В первом интервью российской прессе основатель Alibaba рассказал РБК, почему инвестировать в Россию надо именно сейчас, зачем он уволил топ-менеджеров старше 45 лет и в чем разница между ошибкой и стратегическим выбором

​«Нам нужны зимние шапки, а вы их умеете делать отлично»

— В 2015 году AliExpress зарегистрировала юридическое лицо в России, заключила несколько партнерских соглашений, а вы в рамках ПМЭФ впервые приехали в нашу страну. Очевидно, что грядет активная экспансия в Россию. Почему именно сейчас, когда российская экономика в кризисе?

— Когда другие думают, что все идет хорошо, я всегда говорю: нужно немного подождать. А когда все паникуют, я считаю: нужно двигаться вперед. У любой экономики есть взлеты и падения. Когда рынок падает, это лучшее время, чтобы подготовиться. Не имеет значения, с какими проблемами нам придется столкнуться в текущей экономической ситуации, в будущем все сложится хорошо. Я никогда не строю план на год вперед — я думаю о ближайших 5—10 годах.

— Вы полагаете, что сейчас дешевле зайти на российский рынок?

— Инвестировать в Россию сейчас действительно дешевле. Когда все считали, что интернет совсем неразвит, я был уверен, что это как раз отличная возможность. Когда же все заговорили о том, что интернет работает отлично, я говорю — технологии еще нуждаются в доработке. В России люди так много говорят о проблемах. Я же считаю, что сейчас самое время подумать о будущем. И как предприниматель, я всегда смотрю в будущее с оптимизмом.

Невозможно прийти на какой-либо рынок сегодня и завоевать его уже завтра. Для построения хорошего бизнеса нужно время. Российская экономика не в лучшем состоянии сейчас — значит, самое время выходить на рынок. Через 5 лет экономика в России начнет восстанавливаться.

Экспансия именно сейчас — это не иррациональное решение. Мы изучали российский рынок несколько лет и поняли, что продукт понравился потребителям. Инфраструктура для электронной коммерции в России далеко не идеальна, как и в Китае. Онлайн-торговля и интернет еще только развиваются, потенциал огромен. К тому же мы поняли, что внутренне готовы к экспансии.

— Как думаете, почему у Aliexpress так хорошо идут дела в России? Схож ли менталитет покупателей из России и Китая?

— Конечно, сходства есть. Почему онлайн-торговля в Китае выросла так быстро? Потому что инфраструктура для торговли и финансовая система были не в лучшем состоянии, а с приходом интернета они все больше и больше совершенствуются. Два—три года назад логистика была настолько плоха, что если девушка из России заказывала онлайн вещь из Китая на AliExpress, ее доставляли за 60—70 дней. Сейчас доставка занимает 20—25 дней. А что если мы еще улучшим логистику? В этом мы видим возможность для нашего бизнеса в России.

— Многие аналитики говорят, что AliExpress успешен в России только из-за низких цен.

— Я не знаю, какие цены в России. Вероятно, низкие: никто не стал бы покупать по высоким. Но я надеюсь, что и качество на высоте. Я думаю, что люди покупают на AliExpress, несмотря на долгое время доставки, из-за хорошего сервиса и качества продукции. Сейчас нам нужно усовершенствовать оплату и доставку, и дела пойдут еще лучше.

Вообще наша цель не продавать китайские товары в России. Я мечтаю о сервисе, через который малый бизнес из России будет продавать всему миру. В российской экономике все плохо, так почему бы не продавать в Китай? У нас 2,5 млн человек среднего класса. Я думаю, через 15 лет их будет 500 млн. И у них есть запрос на хорошие продукты.

— Неужели в Китае есть потребность в российских товарах? В каких конкретно?

— Мне тоже это интересно. Во-первых, китайских потребителей может заинтересовать еда из России. Во-вторых, может пользоваться спросом одежда. Мне говорят: одежда в Китае лучше и дешевле. Ок, но как насчет зимней одежды? Нам нужны зимние шапки, которые вы умеете делать отлично. Мы думаем, нужно привезти в Россию как можно больше туристов и посмотреть, что они покупают и в какие магазины ходят. С помощью этих данных можно будет понять, что купят китайцы онлайн.

— Какие у вас планы по объему продаж из России или по числу подключенных к вашей площадке местных бизнесов?

— В Китае на нашей платформе торгуют около 10 млн компаний. Если у нас будет хотя бы 1 млн продавцов из России — это уже хорошо.

— В рамках ПМЭФ у вас состоялась встреча с представителями «Почты России». Какие варианты сотрудничества вы рассматриваете?

— Я действительно встретился с гендиректором «Почты России» (Дмитрием Страшновым. — РБК) . Я очень ценю проделанную ими за последние годы работу — сокращение времени доставки из Китая с 60 до 20 дней. Я спросил, можем ли мы работать вместе над дальнейшим развитием логистики. Думаю, в следующие несколько месяцев мы сможем продвинуться до семидневного срока и значительно улучшить существующие сервис и инфраструктуру. Мы также думаем об улучшении платежной системы. У нас есть AliPay — возможно, в будущем появится Russia Pay. Если мы начнем инвестировать — работать с «Почтой России» и финансовыми организациями — через 10 лет в России будет очень продвинутая онлайн-торговля и инфраструктура для нее.

— Вы заинтересованы в сотрудничестве с «Почтой России» как инвестор?

— Делать бизнес — не значит покупать компании. Если бы нашей целью было заработать деньги, возможно, мы бы работали именно по такой модели. Но бизнес — это как свадьба. «Ок, ты ничего, давай жениться» — так просто это не работает. Перед тем как выходить замуж, нужно сначала повстречаться какое-то время, узнать друг друга. Так что нам нужен хороший опыт «ухаживания».

Нужно много общаться с представителями банковского, логистического секторов в России. Нужно, чтобы как можно больше молодых людей в России поняли, что интернет и электронная торговля могут изменить их образ жизни. И над этим мы будем работать (объявления о сделках возможны в 2016 году, передавал ТАСС. — РБК) .

— Несколько дней назад продажи в России начал еще один гигант онлайн-торговли из Китая — JD.com. Как вы собираетесь противостоять конкуренту в борьбе за российский рынок?

— Мы отличаемся по бизнес-модели: Alibaba не занимается электронной коммерцией в чистом виде. Мы помогаем другим покупать и подавать. Наша цель — чтобы каждая компания могла работать как JD.com, то есть продавать вещи онлайн. К тому же российскому рынку нужно больше участников, потому что потенциал онлайн-торговли в России огромен. Наконец, нужно быть финансово устойчивой компанией, чтобы успешно развиваться на новых рынках и вкладывать в их развитие. Иначе это будет выглядеть так: «Я хочу выйти в Бразилию, но где же взять кэш?»

Джек Ма

Ма Юнь (Джек Ма — это псевдоним) родился в 1964 году в небогатой семье музыкантов. Вырос в китайском городе-милионнике Ханчжоу в 180 км от Шанхая. Детство Ма выпало на время Культурной революции. В то время многие школы закрылись, и Ма пришлось учить английский язык самостоятельно. Западные туристы посещали Ханчжоу, и Ма бесплатно водил экскурсии для иностранцев в обмен на уроки английского. Один из туристов и придумал ему имя Джек.

Ма дважды провалился на экзаменах в педагогический института Ханчжоу, но в итоге поступил и получил диплом в 1988 году. Учителем Джек Ма проработал 6 лет, получая месячное жалование около $12-15. В 1995 году он впервые побывал в США в качестве переводчика торговой делегации. Один из друзей показал Ма, как работает интернет. Джек набрал в поисковой строке Yahoo! «пиво», но результатов из Китая не обнаружил и решил сделать китайскую интернет-компанию. Вернувшись в Китай, он сделал онлайн-справочник «Китайские желтые страницы», но бизнес не взлетел.

В 1998-1999 году будущий миллиардер руководил подразделением Министерства внешней торговли и экономического сотрудничества Китая. В 1999 году он оставил чиновничество и убедил своих друзей создать Alibaba Group — торговую площадку для малого и среднего бизнеса. Дела шли в гору: в том же году Alibaba привлекла $5 млн от Goldman Sachs и $20 млн от SoftBank.

В свои 50 лет Джек Ма — один из богатейших людей Китая. В глобальном списке миллиардеров по версии Forbes ему отведена 33 строчка: журнал оценил состояние Ма в $24,5 млрд. Только на IPO Ма заработал $867 млн (всю Alibaba оценили в $167,8 млрд). В 2013 году Джек Ма покинул пост президента группы и назначил преемником Джонотана Лу, а сам остался председателем совета директоров. С весны 2014 года он также возглавляет благотворительный фонд.

«Говорят, что Alibaba повсюду, но у нас есть фокус»

— Alibaba настолько «финансово устойчива», что может не только выходить на новые рынки, но и инвестировать в другие компании. Например, одна из солидных инвестиций — в мессенджер Snapchat. Как вы выбираете, в какие проекты инвестировать? Вам важны финансовые показатели или личность основателей?

— Мы ищем не основателей, а команды. Мы считаем, что очень важно, чтобы команда верила в то, что она делает. Например, много лет назад на китайском рынке мы сами начали конкуренцию с eBay. Мы как команда, любили наш рынок и верили, что можем улучшить его в перспективе 10-20 лет. Более того, нам некуда было отступать — в отличие от eBay у нас был только китайский рынок. И мы победили.

Когда мы находим партнеров, в которых инвестируем, мы помогаем, но не мешаем им добиться успеха. Этим отличается наша модель глобализации от американской. Американцы хотят быть крупнейшими акционерами. Мы же ищем партнеров, вкладываем деньги и считаем, что они должны быть номер один в компании, а не мы.

— Недавно Alibaba запустила свой видеосервис наподобие Netflix. У вас уже есть собственная платежная система AliPay и логистическая Cainiao. Какие сферы вы еще хотите охватить и почему?

— Люди не понимают, куда мы движемся, потому что считают нас компанией. Мы себя считаем не компанией, а организацией, которая в будущем изменит мировую торговлю. Наша первоочередная задача — упростить работу небольших компаний. Мы строим платформу, которая даст им то, что, как мы рассчитываем, им нужно: финансовые инструменты, логистический сервис, сбор данных, возможности трансграничной торговли. Так мы себя видим в ближайшие 10 лет.

А в последующие 10 лет, к которым надо готовиться уже сейчас, мы сфокусируемся на двух H: health («здоровье») и happiness («счастье») . В первом случае подразумевается, что мы будем вкладывать деньги в здравоохранение. А в случае со счастьем речь идет о кино, театрах и других развлечениях и средствах коммуникации для молодых людей. Люди теряются, говорят, что Alibaba повсюду, но у нас есть фокус — на малом бизнесе и двух H.

— У Alibaba есть инвесторы из России, в частности, Алишер Усманов и Юрий Мильнер. Вы с ними встречались?

— Нет, мы не виделись. Но я собираюсь это сделать в рамках своего текущего визита в Россию (встреча в рамках ПМЭФ так и не состоялась. — РБК). Я с радостью встречусь с нашими местными друзьями. Но не потому, что мы хотим больше денег. Мы должны быть благодарны всем, кто поверил в нас.

— Сейчас только 2% выручки от онлайн-торговли Alibaba получает из-за рубежа. Вы заявляли, что хотите нарастить этот показатель до 40%. Какую долю в этом займет Россия?

— Да, только 2% идет из-за рубежа: это и плохо, и хорошо. В ближайшие пять лет мы будем первой компанией в мире, у которой совокупный объем продаж на площадках достигнет $1 трлн. И по меньшей мере 20% этой суммы будет приходить не из Китая.

В текущих 2% российский рынок уже находится в тройке лидирующих рынков по группе. При этом есть пока трудности с доставкой, а многие россияне мало знают об Alibaba и не представляют, что имеют возможность не только покупать, но продавать вещи онлайн. Мы еще молоды, можем подождать еще 5-10 лет. Пока только одна компания из России участвует в эксперименте по продаже вещей через Alibaba на глобальный рынок (к принадлежащей Alibaba онлайн-площадке Tmall Global присоединился первый российский продавец — сеть универсамов «АБК». — РБК).

— Вы сказали, что через 5 лет объем продаж через Alibaba достигнет $1 трлн. Как вы планируете достичь этого показателя?

— В Китае живут 1,3 млрд человек. В 2014 году наш объем продаж уже достиг уровня Walmart (по капитализации в ноябре 2014 года Alibaba уже превзошла Walmart: $251 млрд против $246 млрд — РБК) . Вообще при наших темпах роста только в Китае через 5 лет у нас будут продажи как у четырех Walmart.

Смотрите, сейчас у нас примерно 800 млн пользователей в Китае, продажи составляют $0,5 трлн, потенциал — $2 трлн, причем без учета глобального рынка. А ведь спрос в развивающихся странах и в мире в целом огромен. Население США — более 300 млн человек, и если мы привлечем 100 млн клиентов там, это уже будет хорошо.

Так что с нынешними темпами роста (выручка Alibaba в последнем квартале 2014 года выросла на 40% по сравнению с аналогичным периодом 2013 года. — РБК) нам нужно даже меньше, чем пять лет, для достижения объема в $1 трлн в мире. Но поскольку нам необходимо еще очень много всего сделать, мы установили такую планку. Когда мы наберем базу из 2 млрд пользователей в Китае, Индии, Индонезии, России и других странах, мы будем очень привлекательны для малого бизнеса как площадка для торговли. Такая у нас сумасшедшая мечта, к которой мы стремимся.

Alibaba Group

Alibaba Group контролирует около 80% рынка электронной торговли в Китае. Холдинг объединяет несколько направлений бизнеса: Taobao, AliExpress, Tmall — это площадки для онлайн-торговли, AliPay — платежная система, China Smart Logistic Network — платформа для логистики, Alibaba Cloud Computing — облачный сервис.

Сервисы Alibaba успешно развиваются и вне Китая. В частности онлайн-магазин Aliexpress входит в топ-10 самых посещаемых в России сайтов: в мае 2015 года его месячная аудитория достигла 22,6 млн человек, по данным TNS.

На раннем этапе развития в Alibaba Group инвестировали Goldman Sachs ($5 млн), SoftBank ($20 млн). В 2005 году Yahoo! , вложив в Alibaba $1 млрд, получила 40% группы. В 2012 году Alibaba выкупил 20%-ный пакет обратно. Среди инвесторов Alibaba также фонд DST Global Юрия Мильнера и Алишера Усманова, фонды Glade Brook Capital Partners, Primavera Capital Group, CICC, Boyu Capital и другие: всего компания привлекла 7 раундов общим объемом в $4,8 млрд.

19 сентября 2014 года Alibaba провела IPO. Это было крупнейшее публичное размещение акций в истории Нью-Йоркской биржи: группу оценили в $167,8 млрд. Согласно финансовой отчетности, в последнем квартале 2014 года у Alibaba было 334 млн активных покупателей. Выручка холдинга за последний финансовый год (закончился 31 марта 2015 года) составила $76,2 млрд, что на 45% больше, чем годом ранее, а чистая прибыль — $24,3 млн (рост на 4%).

Согласно данным Crunchbase, Alibaba полностью купила восемь компаний (в том числе рекламную платформу AdChina и картографический сервис AutoNavi) и инвестировала в несколько десятков проектов (например, вложила $200 млн в мессенджер Snapchat).

«Деньги, которые у меня есть, мне не принадлежат»

— А какая у вас безумная мечта в личной жизни?

— В моей личной жизни? Если бы она у меня была!

Я бы хотел иметь больше свободного времени. Этот месяц был сумасшедшим: я был в Нью-Йорке, Чикаго, в городах Японии, Бразилии, России. Только один месяц и пять перемещений.

— То есть вы мечтаете меньше путешествовать?

— О да! Когда я был молод, я говорил своим сокурсникам, что однажды буду завтракать в Лондоне, обедать в Париже, а ужинать в Буэнос-Айресе. Я изучал английский и думал, что такая жизнь будет идеальна для меня. Теперь я знаю, как это ужасно. Пилот моего самолета — самый занятой в мире: мы путешествуем каждый день. Это происходит не потому, что нам нужно больше денег. У нас есть миссия. Я надеюсь, что смогу отойти от дел довольно рано. Недавно мы провели реформу: уволили всех топ-менеджеров, которые родились в 1960-х и оставили только тех, кто родился позже 1970-х. В нашей команде — 3 тыс. молодых людей, которые родились в 1990-х. В будущем я рассчитываю на них.

​— Какое самое неудачное решение в бизнесе вы когда-либо приняли?

— У нас было множество мелких ошибок практически во всем — в финансах, найме сотрудников, отношениях с правительством, операционной деятельности. И мы продолжаем ошибаться. Какая наша самая крупная ошибка? Действительно серьезной, которая могла бы убить наш бизнес, не было: видите, мы пока живы.

Мы быстро учимся на своих промахах и меняемся. Каждая ошибка — это приобретение. Например, шесть лет назад мы решали, во что инвестировать в первую очередь — в облачные или мобильные технологии. Мы решили, что нужно начать с «облаков». Через два года начался мобильный бум, и нам пришлось догонять. Мы можем назвать то решение ошибкой, а можем — стратегическим выбором, который мы сделали в тот момент. Но мы спохватились и быстро изменили стратегию. Сейчас мы самая крупная в мире компания в сегменте мобильной онлайн-торговли (по данным iResearch, в конце декабря 2014 года доля Alibaba на рынке мобильной торговли достигла 86%. По отчету компании, количество активных месячных пользователей всех приложений группы составило 265 млн, что на 95% больше, чем годом ранее. — РБК) .

— Вы упомянули промахи в отношениях с властью. Какие у вас были сложности с китайским правительством, и как вы их преодолевали?

— Хорошо, что 15 лет назад, когда мы начали вести бизнес, никто ничего не знал об интернете, в том числе и правительства Китая, России, США и т.д. Мы сразу поняли, что не нужно ждать, пока власть поймет, как все работает, а нужно разговаривать с правительством и объяснять, в чем польза интернета, и почему мы должны вместе работать над его развитием. Я общался с руководством разных стран. Мне говорят: «Джек, ты со всеми поговорил, наверное, у тебя отличные связи». Но я не веду бизнес с государствами. Я всегда повторяю: можно любить власть, но жениться не надо.

Я стараюсь сделать так, чтобы правительство понимало, как работает интернет, и готов помочь бесплатно решать государственные проблемы. Я объясняю, что мы создаем новые рабочие места. Конечно, когда ты вырастаешь до огромного размера, ты сталкиваешься с определенными проблемами, которые исходят со стороны властей. Но нужно относится к этому, как к части природы, как к тому, что иногда ты прикусываешь язык зубами. Российская власть, возможно, волнуется, что мы выходим на рынок. Нужно пообщаться с ними: выслушать, о чем беспокоятся они, и рассказать, что волнует нас. Коммуникация в отношениях с властью очень важна.

— Многие бизнесмены, разбогатев, начинают заниматься благотворительностью. Вы не исключение. Чего вы уже достигли в этом направлении?

— Когда мне было 30 лет, я сказал себе, что буду делать что-то полезное, когда разбогатею. Я учитель по образованию, но преподавал только 6 лет. И я сожалею, что больше этим не занимаюсь. Я решил, что до 50 лет я должен научиться делать деньги, а после 50 — тратить их разумно. ​Деньги, которые у меня есть, мне не принадлежат, эти деньги — моя ответственность. Когда у тебя $1 млн, ты богат и можешь потратить деньги. Когда у тебя $10 млн, ты начинаешь беспокоиться — о курсе доллара, о том, куда бы их выгодно вложить. Когда у тебя $1 млрд, это не твоя собственность: это средства, которые тебе доверили люди, чтобы ты смог ими воспользоваться лучше, чем они сами.

Поэтому у меня есть свой фонд, в который я изначально направил 2% акций Alibaba (о создании благотворительного фонда Джек Ма и сооснователь Alibaba Джо Цай объявили в апреле 2014 года, при запуске в него вложили $2,4 млрд.— РБК) . На текущий момент я вложил в него около $4 млрд, но это только начало. Наш фонд фокусируется на поддержке окружающей среды, образования, здравоохранения. К тому же я хочу сделать вклад в развитие молодых талантливых людей, которые хотят заниматься благотворительностью. Для такой работы недостаточно одного желания — нужны навыки и способности. Человек может прийти со словами «Я люблю помогать людям», а потом растратить деньги впустую и развести беспорядок в делах. Людей нужно учить.

Я пока не умею хорошо тратить деньги — только учусь. Это моя вторая карьера, и она оказалась намного сложнее, чем делать деньги.

— Бизнесмены из России любят дорогие «игрушки»: личные самолеты, яхты и так далее. Какую дорогую вещь вы первым делом себе купили, когда разбогатели?

— Я еще не сделал эту первую покупку. Да, у меня есть самолет, но он мне нужен для работы. Я не интересуюсь покупкой всех эт​их вещей — машин, яхт... Из-за личного самолета у меня прибавилось работы: раньше я мог сказать, что у меня нет времени и возможности куда-то добраться. Теперь я все время путешествую, как вы поняли. А какую статусную вещь я купил? Даже не знаю.

— Может быть, iPhone?

— iPhone мне купила жена. Я с вами поделюсь одним секретом, о котором раньше не рассказывал: я не получал зарплату почти 12 лет. Поэтому я не знаю, как тратить деньги. Когда мне нужно что-то купить, я чаще всего даю кому-то деньги и прошу купить. А вообще смотрите, у меня даже нет часов и колец. Часы я не ношу уже около 30 лет: теперь просто не понимаю, зачем они нужны, ведь узнать время я могу на смартфоне.

Что делал Джек Ма на Петербургском экономическом форуме 2015

Джек Ма впервые приехал в Россию с официальным визитом в рамках экономического форума, который проходил 18-20 июня в Санкт-Петербурге. До этого Ма посещал Россию как турист — еще до создания Alibaba.

«Цель визита на ПМЭФ заключалась в том, чтобы обеспечить понимание нашего бизнеса и рассказать представителям государства и предпринимателям о тех возможностях, которые предлагает Alibaba. Поэтому мы встречались с различными представителями государственных организаций в рамках этого визита», — рассказал РБК представитель Alibaba.

19 июня на форуме Ма выступил с докладом о больших данных в бизнесе «От информационных технологий к технологиям данных: новая эра в коммерции и торговле» (From IT to DT: A new era for commerce and trade). Основатель Alibaba поучаствовал во встрече президента России Владимира Путина с бизнесменами из России и из-за рубежа. Конкретных решений на этом собрании, по информации «Ведомостей», не приняли: бизнес снова спрашивал президента о санкциях и других проблемах.

В рамках ПМЭФ Джек Ма встретился с гендиректором «Почты России» Дмитрием Страшновым. Также он пообщался с министром связи и массовых коммуникаций Николаем Никифоровым и министром экономического развития Алексеем Улюкаевым, рассказал РБК источник, знакомый с планами cторон. По сообщению «Вести.ру», Ма поговорил и с гендиректором «​Яндекса» Аркадием Воложем о возможном сотрудничестве компаний. По словам Воложа, Ма проявил заинтересованность в проводимых поисковиком исследованиях и сказал, что ищет партнеров в сферах логистики и электронных платежей.

Дарья Луганская, Полина Русяева
РБК

Гендиректор «Почты России» Дмитрий Страшнов рассказал РБК о том, как он пытается изменить имидж компании, за счет чего планирует увеличивать ее выручку и как «Почта» собирается выходить на банковский рынок.

​«Ситуация не патовая»

​— Вы работали в Electrolux, Phillips и Tele2. Все эти компании работают по понятным и прозрачным принципам. Долго вам пришлось адаптироваться к реалиям «Почты России»?

— В Tele2 я пришел из глобальных компаний со 100-летними корпоративными традициями. При этом сама Tele2 в тот момент была частной шведской компанией, для которой Россия была перспективным, но плохо освоенным рынком. Была поставлена задача консолидировать локальных операторов, что было связано с большим количеством региональных командировок и непростыми переговорами, в том числе​​ и с собственниками этих компаний. Так что понимание российской реальности у меня уже было. Но не буду лукавить: приход в «Почту России» стал еще более глубоким погружением.

Когда приезжаешь в регион, видишь совершенно иную картину, непохожую на ту, что видна из окна на Варшавке, 37 (адрес главного офиса «Почты России» — РБК). Это, конечно, другой менталитет, другая культура, которую десятилетиями подпитывали тезисом «Почта — это государство, государство — это Почта, поэтому, что бы ни случилось, все всегда получат свою зарплату». И если с первой частью этого тезиса я согласен, то вторая — канула в прошлое.

Для меня положение дел в каждом отдельно взятом регионе или даже почтовом отделении — это срез, который обнажает проблематику состояния «Почты России» в целом по стране.

— Вы во всех регионах уже побывали?

— Объехать все регионы за два с небольшим года невозможно, но я постарался посетить большинство ключевых филиалов. У меня есть пока еще нереализованная мечта — посетить самые крайние почтовые отделения в стране. На юге это — Дагестан, на западе — Балтийск, на севере — Земля Франца-Иосифа, куда можно добраться только в период навигации ледоколом, на востоке это — Берингов пролив, где также нет прямого сообщения. К сожалению, на это пока нет времени.  Я понимаю, что в России самый популярный метод управления — ручной: съездил, проверил, сделал выводы и решил. Но это неправильно. Невозможно контролировать напрямую 83 филиала. Чтобы принять ключевое бизнес-решение, необходим максимум информации, которую невозможно собрать в одиночку, даже после поездки в регион, поскольку это будет субъективное восприятие. Я стараюсь формировать объективную информационную картину, на основании которой и принимаю управленческие решения, в том числе кадровые. Для того чтобы, с одной стороны, проводить объективный мониторинг, а с другой — транслировать изменения на всю страну, в конце прошлого года мы сформировали 10 макрорегиональных центров и укомплектовали их хорошими профессиональными управленческими командами.

— Когда вы возглавили «Почту России», вы обновили костяк управленческой команды. Почему так сразу?

— Это было необходимо. После моего прихода практически вся предыдущая команда в течение нескольких недель написала заявления об увольнении. У кого-то это было эмоциональное решение, а кто-то понимал, что грядут серьезные изменения, в которых они не готовы работать. Это была сложная ситуация: приходилось хеджировать риски, которые возникали из-за ухода людей. Но уже к концу года команда была сформирована.

Сейчас перед нами стоит еще более глобальная задача — поменять менталитет основного производственного персонала. Сейчас на почте работает более 300 тыс. сотрудников, из которых порядка 30% — люди пенсионного и предпенсионного возраста.

Да, я зачастую ощущаю инертность со стороны сотрудников по отношению к изменениям, что нормально для компании такого масштаба и с такой тяжелой историей. Но ситуация не патовая — даже среди ветеранов-почтовиков часто встречаются люди, которые поддерживают изменения. Мы также рассчитываем на молодежь, которая приходит работать на почту, — ее свежее восприятие и незамыленный взгляд. Чтобы поменять отношение к клиентам во всех отделениях почтовой связи, нужно время. Этот процесс, скорее всего, займет не три и даже не пять лет.

«Почта России» в цифрах

350 тыс. сотрудников работают в 42 тыс. отделений «Почты России»

150 млн адресатов обслуживает компания

17 тыс. автомобилей есть у «Почты России»

По 131 железнодорожному маршруту развозится почта

2,8 млн км - протяженность магистральных и внутриузловых почтовых маршрутов

2,5 млрд писем и 140 млн посылок в год доставляется «Почтой России»

1 млрд экземпляров печатных подписных изданий для 20 млн подписчиков по всей стране доставляет компания

3,5 трлн руб. денежных переводов, пенсий и платежей проходит через «Почту России»

— В «Почте России» есть практика, когда управленцы стажируются в отделениях — работают почтальонами или операторами. Вы уже получили такой опыт?

— Эта практика существовала еще до моего прихода. Все новые сотрудники аппарата управления — начиная от моих заместителей и заканчивая младшими бухгалтерами — в обязательном порядке такую стажировку либо уже прошли, либо как раз проходят. Я сам собираюсь после питерского форума (ПМЭФ — РБК) поработать пару дней в почтовом отделении, пройти по маршруту почтальоном. Ведь когда мы меняем процессы, нужно понимать, что именно мы меняем. Это очень полезная практика: во-первых, после того как сам все потрогаешь руками, проще разговаривать с людьми, во-вторых, становятся видны узкие места, которые иногда расшиваются за счет очень простых решений.

Приведу простой пример: сложить быстро самому коробку для отправки почтового отправления, которые сейчас продаются на почте, нереально. Даже если у вас хорошее пространственное мышление. Поэтому на почте есть тарифицируемая услуга по складыванию почтовой коробки для клиента. На мой взгляд, это нонсенс, поскольку отнимает время у оператора, раздражает клиента и становится одной из причин очереди. Мы разработали новую почтовую коробку, она складывается за несколько секунд одним движением руки. Такие простые решения, которые экономят время и почтового служащего, и посетителя, необходимы, поскольку благодаря им можно снизить контакт клиента и оператора до одной минуты. Именно такие решения мы будем тестировать в пилотных отделениях будущего, которые уже в этом году появятся в Москве, Петербурге и городах-миллионниках.

— Очереди в отделениях, грубость персонала, посылки и письма до адресата идут по сто лет, часть из них и вовсе теряется — таково устоявшееся представление о «Почте России». Как будете его менять?

— Как раз в этом направлении мы и работаем. В 2014 году мы смогли повысить качество услуг — число жалоб, поступающих по всем каналам, в том числе и онлайн (который раньше не был задействован), снизилось на 33%, до 640 тыс. Мы также значительно подтянули сроки доставки письменной корреспонденции. Согласно последним данным Роскомнадзора, показатели улучшились в несколько раз по сравнению с 2013 годом. Что касается посылок, то сейчас мы доставляем их в среднем за 7–10 дней по Центральной России и за 15–20 дней по стране. Для сравнения: в 2011—2012 годах речь шла о полутора-двух месяцах.

Конечно, мы понимаем, что это не предел и еще есть много над чем работать. Сейчас основное внимание мы начинаем уделять качеству обслуживания на «последней миле», в почтовых отделениях. В пилотных проектах мы будем тестировать новую продуктовую линейку, новые форматы. К ним относятся: зона круглосуточного обслуживания, электронные очереди, выделенные окна под конкретные типы услуг, новая упаковка посылок, розница в формате самообслуживания. Задача — отточить новые алгоритмы работы. Речь про кардинальное изменение всего процесса и технологии взаимодействия с клиентами.

«Сотрудники получали премии за пройденный километраж»

— «Почта России», как и все предприятия, в кризис стремится сократить затраты. На чем экономите?

— Для госкомпаний кризис — это дополнительный стимул стать более эффективными. Но для «Почты» сейчас, вне зависимости от общей ситуации, повышение эффективности — задача номер один.

Когда мы проанализировали структуру затрат, то обнаружили, например, целый пласт компаний-посредников, в буквальном смысле паразитировавших на предприятии. Один только отказ от услуг подобных «партнеров» дал существенную экономию. Мы заключили прямые договоры и с авто-, и с авиаперевозчиками. Мы также перешли на централизованную систему закупок и корпоративного управления ликвидностью и контроля исполнения платежей. Оптимизировали затраты на расходные материалы, а также провели централизацию структурных подразделений. Всего по итогам 2014 года нам удалось сократить затраты на 6%.

Мы хотим создать эффективную и современную «Почту», которая приносит доход акционеру — государству, а не отдельным частным лицам. Да, наши действия не нравятся компаниям, сотрудничество с которыми прекращается, а смена управленческой парадигмы вызывает недовольство у отдельно взятых сотрудников. И критика «Почты» в публичном пространстве нередко связана именно с этим.

— Параллельно с оптимизацией бизнес-процессов вы повысили зарплаты сотрудникам. Как это сочетается между собой?

— Как я уже отметил, общие расходы на персонал в 2014 году увеличились на 13%. Когда в начале 2014 года мы принимали решение о повышении заработной платы, мы в определенной степени рисковали, потому что эти деньги надо было еще заработать. Нам это удалось. Мы по-прежнему нацелены на дальнейшее повышение заработных плат, однако чтобы этого достичь, нужно сделать «Почту» конкурентной в прибыльных сегментах — в частности, в сегменте финансовых услуг и базовых банковских продуктов.

— Сотрудники «Почты России» публично жаловались, что одновременно с повышением зарплат вы урезаете премиальную часть, поэтому рост доходов якобы мнимый.

— Раньше к окладам, которые являются базовой частью заработной платы сотрудников, прибавляли большое количество всевозможных надбавок — сетевых, месячных, полумесячных, недельных, за лояльность и т. д. При этом речь не идет о сдельной оплате труда. В итоге никто точно не мог посчитать и объяснить, за счет каких достижений выплачивались эти так называемые «премиальные». Все считалось «на коленке», единой системы контроля не было. Например, премии могли получать не за количество разнесенных по адресам писем и газет, а за пройденный километраж, который сотрудник проставлял себе сам.

Поэтому, когда в 2014 году мы подняли официально окладную часть, мы также сформулировали четкие KPI, которые необходимо выполнять каждому сотруднику, чтобы получить премию. По факту в 2014 году затраты на персонал выросли на 10,5 млрд руб. А людей удивляло то, что для получения бонуса нужно выполнить поставленные задачи

— А выполнение каких KPI стоит перед вами? Какие задачи вы ставите перед своей командой на 2015 год?

— Система показателей эффективности привязана к каждому конкретному направлению. Но если говорить в целом, то наша основная задача в 2015 году — выполнить бюджет, а это означает, что выручка должна быть не меньше, чем в предыдущем году, а чистая прибыль не должна уйти в минус. Если в 2014 году мы доказали, что почта может быть эффективной и прибыльной, то задача 2015 года, несмотря на сложную экономическую ситуацию, — зафиксировать этот результат. При этом необходимо принимать во внимание, что если в первом полугодии 2014 года мы еще получали остатки государственных дотаций за предыдущий 2013 год, то в 2015 году эта цифра будет равна нулю.

Это будет еще одним подтверждением того, что «Почта России» способна стать самоокупаемой даже в условиях кризиса и отсутствия финансовых вливаний со стороны государства. Но для того чтобы «Почта» могла приносить государству прибыль, необходимо развиваться и высвобождать внутренние ресурсы финансирования реформы, использование которых сейчас ограничено, в том числе архаичной юридически-правовой формой ФГУП. Принятие законов о почтовой связи и особенностях акционирования «Почты России» необходимо для того, чтобы мы могли реализовать одобренную правительством страны стратегию развития. Без них она становится невыполнимой.

«Мы не просим эти деньги у государства, а готовы их заработать самостоятельно»

— Когда вы ожидаете принятия законодательных решений? Что это может дать «Почте»?

— Есть опасения, что в весеннюю сессию Госдумы закон о почтовой связи принят не будет. При грамотной и правильной работе осенью можно провести оба законопроекта, тем более они взаимосвязаны. При первом чтении закон о почтовой связи вызвал много нареканий, ко второму и третьему он должен быть доработан — внесено более 700 поправок. При этом, если принять отдельно закон об акционировании без грамотного закона о почтовой связи, то через 3–5 лет «Почта» перестанет существовать в том виде, в котором она есть: не будет единой «Почты» как организации, она будет разделена на два блока — прибыльная часть будет приватизирована, а дотационная останется в государстве. Но мы считаем, что это убьет почту как государственный институт.

Национальная государственная почта всегда будет выполнять свои социальные функции — оказание универсальной услуги связи, доставка периодических печатных изданий по всей стране, выплата пенсий и пособий. Если государство ставит перед почтой задачу оказывать эти услуги по льготным тарифам ниже себестоимости, то почтовому оператору необходим понятный и прозрачный компенсационный механизм. Существуют два варианта реализации такого механизма. Первый вариант — это финансовые компенсации от государства, что в текущей экономической ситуации было бы неправильным. Второй вариант — предоставление почте защищенного сегмента, например на доставку уведомлений от государственных органов населению, как это происходит во многих странах.

Форма акционерного общества также дает возможность развивать финансовые услуги, получая от них необходимый для содержания и развития сети доход. Акционирование также позволяет оптимизировать сеть почтовых отделений за счет выдачи франшиз, увеличив количество точек, где население сможет получить универсальные почтовые услуги. Еще один колоссальный ресурс, который высвобождается при акционировании, — это эффективное управление имущественным блоком.

— Если акционирование не состоится, вы останетесь руководителем «Почты России»?

— Я буду работать до того момента, пока буду чувствовать, что от моей работы есть польза. В любом случае и при любом сценарии то, что мы делаем сейчас, — это подготовка «Почты» к акционированию. Для государства как собственника важно иметь прозрачный, эффективно работающий и приносящий доход актив. Мы к этому стремимся и, я уверен, мы этого добьемся. Пока же мы в ситуации тех людей, которые оттачивают технику прыжков с вышки, а бассейн при этом пустой. Но бесконечно находиться в таком состоянии невозможно.

— Вы говорите, что в определенный момент для дальнейшего развития потребуются инвестиции. Сколько их нужно и каковы источники финансирования?

— Согласно стратегии развития «Почты России» — около 130 млрд руб. до 2018 года. Как я уже не раз говорил, мы не просим эти деньги у государства, а готовы их заработать самостоятельно. Основных источников два — доход от финансовых услуг и эффективное управление имущественным блоком, который сейчас является зачастую обременением, требующим инвестиций в поддержание его в рабочем состоянии и не приносящим ту прибыль, которую он мог бы приносить.

Обладая широкой филиальной сетью, «Почта России» может стать проводником базовых банковских услуг в отдаленные регионы страны. Почтовые банки в Японии, Италии, Франции зачастую приносят более 80% прибыли национальным почтовым операторам. Появление в России почтового банка не только приближает нас к «бескэшевому» обществу, но это еще и возможность заставить работать на экономику страны те деньги, которые хранятся у населения в кубышках просто потому, что у людей нет доступа к получению банковских услуг там, где они живут.

Если же говорить об эффективном управлении имущественным блоком, то здесь, помимо успешной модели Почты Германии, которая финансировала модернизацию своей инфраструктуры за счет продажи непрофильных объектов недвижимости через публичные аукционы, может быть интересен опыт Японии. Вместе с соинвесторами Почта Японии, сохраняя исторический облик почтовых отделений в центрах городов, получает серьезный доход от сдачи в аренду современных торговых и деловых центров, построенных вокруг этих исторических зданий.

— На какую компанию вы ориентируетесь, создавая идеальную «Почту России»?

— Знаете, несмотря на то, что Россия, безусловно, особенная страна, изобретение велосипеда — не самое продуктивное занятие. Если в Германии государство, приняв решение о реформировании национального почтового оператора, предоставило ему 18-летнюю монополию на внутреннем рынке, чтобы сделать немецкую почту великой, то в России антимонопольное законодательство в почтовой отрасли довольно далеко ушло в своем развитии относительно рынка.

У нас считается, что если «Почта России» — это естественная монополия, то с ней нужно бороться. При этом никто не обращает внимания на то, что «Почта» осталась монополистом только в убыточных сегментах рынка, а в прибыльных — стремительно потеряла свою долю в течение последних десяти лет.

Иногда доходит до абсурда. Приведу пример. В регионе Х разыгрывается конкурс на доставку уведомлений от государственных органов населению. При этом в конкурсной документации заранее прописывается, что принять участие в нем могут только компании мелкого и среднего бизнеса. Как правило, такие конкурсы выигрываются небольшими операторами, аффилированными с организаторами самого конкурса. Они и осуществляют доставку уведомлений внутри городов региона, что прибыльно, а «остатки» скидывают «Почте», которая развозит их по деревням, где на тысячу километров всего пять отправлений. Это убыточно, но отказаться мы не можем. К сожалению, это один из примеров нашей российской специфики.

«Мы хотим построить сберкассу 1970-х годов с современным сервисом и продуктами»

— Если на законодательном уровне все сложится в пользу «Почты России», в каких сегментах планируете зарабатывать?

— Направлений развития несколько. Первое — сегмент массовой адресной рассылки. В России на одного человека приходится в среднем полтора таких сообщения в год, в западных странах — 86 писем, то есть в 57 раз больше. Перспективы можете оценить сами. Далее сегмент G2 °C — корреспонденции от государственных органов частным лицам. Электронная почтовая система в симбиозе с гибридной почтой позволит госорганам сократить расходы на рассылку уведомлений, а граждане смогут получать юридически значимые письма в режиме онлайн. Но, конечно же, одним из самых перспективных сегментов остаются финансовые услуги.  В финансовой сфере у вас есть сильный противник — Сбербанк.  Я считаю, что Сбербанк — выдающийся проект талантливого менеджмента. Но это классический банк, который сегодня зарабатывает во всех сегментах, включая корпоративный. Мы же хотим построить достаточно «легкий» банк: в хорошем смысле слова — сберкассу 1970-х годов, но с современными банковскими продуктами и современным уровнем сервиса. Несмотря на то, что идет постепенное перетекание аудитории в онлайн, наличие такой сети, которая есть у «Почты России», будет востребовано еще 15–20 лет. Первичная продажа банковских услуг все равно происходит в офлайне. Особенно это актуально для сельской местности.

У нас нет задачи ворваться на рынок кредитования, чтобы потом, в случае дефолта, бежать и просить денег у государства. Для кредитования населения нужны более серьезные инвестиции в инфраструктуру и более высокий уровень экспертизы. Но для того, чтобы оказывать базовые банковские услуги — открывать счета, выпускать пластиковые карты и принимать платежи и переводы — у «Почты» есть более 200 лет опыта оказания финансовых услуг населению. Через «Почту» проходит объем в 3,5 трлн руб. Поэтому говорить о том, что у нас недостаточно компетенций, — смешно.

— И все же опасения Сбербанка небеспочвенны: вы хотите выйти на банковский рынок с сетью в 42 тыс. филиалов. Сегодня у всех банков вместе взятых порядка 39 тыс. отделений.

— Безусловно, появление государственного финансового института, обладающего такой сеткой отделений, повлияет на расстановку сил в розничном сегменте. Пересечения, безусловно, будут, и конкуренция тоже. Но они будут в городах, где роль почтового банка будет нишевой. Для большинства населения в сельской местности мы можем стать первым банком, где каждый житель России в 16 лет сможет открыть счет и научиться работать с «пластиком».

— В последнее время вы предлагаете целый ряд решений и сервисов для интернет-продавцов. У «Почты России» есть амбиции стать российским Amazon?

— Мы сейчас тестируем площадку по интернет-заказам вместе с партнерами. Перед новогодними праздниками за месяц мы получили 200 тыс. заказов — это очень хороший результат. Мы не хотим быть ни eBay, ни Amazon. Они уже есть, и наша задача, чтобы и eBay, и Amazon пользовались нашими услугами. У нас будет портал-агрегатор по электронной коммерции, на котором смогут размещаться компании и продвигать свой товар. Пользователи будут делать заказы, а мы будем принимать заявки и доставлять покупку в ближайшее отделение связи. В первую очередь такая площадка нужна российским компаниям и частным предпринимателям, которые хотят развивать электронную торговлю. Я сам с удовольствием заказывал бы из Липецкой области, например, мед.

— В прошлые годы интернет-магазины много натерпелись с вашей доставкой. Как вы возвращаете доверие продавцов? Или расчет на то, что у интернет-магазинов зачастую нет альтернативных вариантов?

— В сегменте электронной торговли 2015 год для нас переломный. Понятно, что объемы у компаний, которые занимаются торговлей, несколько снизились. И для них сейчас качественная и дешевая доставка как никогда актуальна. Наши продукты стали конкурентны и по цене, и по качеству. Например, мы впервые прописываем в договорах конкретные сроки доставки, при несоблюдении которых мы готовы платить. Такого никогда не было. Мы начинаем отвечать деньгами за собственные обещания.

— Вы пытаетесь изменить не только бизнес-процессы, но и, по сути, поменять отношение людей к «Почте России». Прошлый ребрендинг, за который, правда, вас ругали, был в 2008 году. Сейчас планируете нечто подобное?

— Изменение имиджа, безусловно, необходимо, и мы это понимаем. Но наша задача поменять его не на год-два, а кардинальным образом. Можно провести бесконечное количество рекламных кампаний, но когда клиенты придут в отделение и опять увидят очередь, то вы получите только обратный эффект.

Поэтому мы второй год занимаемся только рыночными исследованиями и прикладными вещами, которые можно распространить на сеть и которые дадут реальные изменения. На этот год у нас запланированы 26 «пилотов» — отделений нового типа, о которых я уже говорил. Процесс идет непросто, потому что каждое отделение «Почты России» уникально — как по метражу, так и по планировке. Но думаю, со второй половины 2016 года мы начнем тиражировать обкатанные в них решения по всей стране.

— Вы внедряете новые технологии в отделениях, недавно выпустили мобильное приложение, осенью планируется запуск нового сайта. Пытаетесь омолодить вашу целевую аудиторию?

— Мы проанализировали данные и с удивлением обнаружили, как изменилась аудитория «Почты России» с точки зрения уровня образования и дохода, с точки зрения возраста и социального статуса. За последние три года — с 2011 по 2014 годы — количество наших клиентов в возрасте от 20 до 35 лет выросло на 11%, число людей с высшим образованием увеличилось на 7%, с высоким уровнем доходов — на 5%. Нашим мобильным приложением всего за один год работы начали пользоваться более 1,5 млн человек.

— Друзья и знакомые часто обращаются к вам с вопросом «где моя посылка»? ​

— Раньше спрашивали, и таких звоночков было много. Но за последний год таких обращений стало сильно меньше. Я надеюсь, что это объективно. Опять же, мы только начали реально реформировать почту: подтянули магистраль, логистику, начинаем менять процессы в отделениях. Надеюсь, что наши потребители стали чувствовать реальные изменения. Но радикально отношение к нам поменяется тогда, когда исчезнут очереди в отделениях, а поход на почту станет приносить позитивные эмоции.

Полина Русяева, Виталий Акимов

РБК

В связи с бурным расцветом digital ресурсов и соцсетей многие стали считать FM-радио если не анахронизмом, то уж точно не самым передовым источником доступа к музыке и информации.

Многие уверены, что интервью со звездами – сплошной праздник, полезные знакомства и приятное общение. Это не так. Большинство опрошенных журналистов считают такие интервью гораздо большим стрессом, чем, скажем, прямой эфир или репортаж из горячей точки. На то есть много причин. Во-первых, известные люди, а особенно те, кто добился серьезных успехов, могут быть очень закрытыми в общении. Во-вторых, они часто избалованы вниманием прессы и от этого более требовательны к журналистам. В-третьих, у известных людей время расписано по минутам, что делает их лаконичными, жесткими и, увы, настроенными негативно по отношению к журналисту.

Программный директор «Нового Радио» рассказал о специфике работы радиостанции

Международный конгресс и Международная выставка профессионального оборудования и технологий для теле-, радио и интернет - вещания "NATEXPO", Международный рынок вещательного контента Moscov TeleShow, фестивали социально значимых программ "Герой нашего времени", детского телевидения "Включайся!", спутниковых, кабельных и всех неэфирных телеканалов "Золотой луч", - все это проекты, по которым известна НАТ - Национальная ассоциация телевещателей. Да и переход в нашей стране на цифровое вещание буквально невозможен без этой организации. В этом году НАТ исполняется 20 лет. Обозреватель "РГ" поговорила об юбилее с ее бессменным Президентом, известным телевизионным деятелем Эдуардом Сагалаевым.

Эдуард Михайлович, что означают эти цифры - 20 лет?

- Хочу сделать небольшой экскурс в историю. В 90-е годы, когда зарождалось коммерческое телевидение, появились первые независимые каналы. В Москве - "2Х2", "ТВ-6", "НТВ" и другие, и в регионах. Но в то время на рынке телевидения царил хаос. Часть компаний работали без лицензий, часть занимались пиратством, часть брали деньги за рекламу наличными. И все это было не столько от злого умысла, сколько по незнанию правил цивилизованного телерынка. И тогда возникла идея создать такую ассоциацию, которая бы помогала людям грамотно строить свой бизнес. В Москве собрались около 40 телекомпаний: как столичных, так и региональных: из Иркутска, Ростова, Казани, Томска и других городов страны. И решили создать свою Ассоциацию. Меня избрали ее президентом (я тогда работал на "ТВ-6"). И мы начали заниматься выстраиванием правил игры и защищать интересы телерадиовещателей. И вот за эти 20 лет НАТ стала крупнейшим объединением профессиональных телерадиовещателей. И на государственном уровне занимается проблемами этого непростого рынка. Я вхожу в состав Правительственной комиссии по телевидению и радиовещанию. И мы выстраиваем сегодня не отношения между компаниями, хотя это тоже бывает, но занимаемся развитием цифрового телевидения, лоббируем интересы вещателей в Государственной Думе, в Совете Федераций, в Правительстве, в Администрации Президента, в Федеральном антимонопольном агентстве. А также - работаем с Министерством связи и массовых коммуникаций, с его подразделениями - Госкомнадзором и Федеральным агентством по печати и массовым коммуникациям. То есть, НАТ сегодня - это солидная организация, которая завоевала доверие, авторитет и решает сложные задачи.

Какие события в истории НАТ были знаковыми? Например, вы основали Российскую академию радио - РАР.

- Да, мы учредили РАР, которая сегодня самостоятельно и успешно работает. Ее президент - Андрей Романченко. А в свое время мы работали с Александром Вариным, который ранее занимал этот пост, но, к сожалению, ушел из жизни. Мы ежегодно проводим главное событие в жизни телерадиоиндустрии - Международный конгресс НАТ и вместе с ним международную выставку профессионального телерадиооборудования "NATEXPO"…

… На которой вы учредили премию Владимира Зворыкина.

- И она вручается уже третий год. Первым лауреатом этой премии стал Марк Иосифович Кривошеев - наш легендарный ученый и практик, который внес большой вклад в развитие телевидения во всем мире. Он был председателем рабочей группы Международной комиссии по электросвязи, которая приняла единый стандарт мирового телевидения, и занимается развитием цифрового ТВ. Кроме того, мы проводим такие социально-значимые акции, как фестиваль детского телевидения "Включайся" - ему в этом году исполнилось 10 лет. Около 500 детей со всех концов страны и из-за рубежа, приезжают на него каждый год со своими работами. Таким образом, мы готовим смену, потому что кадровый вопрос очень остро стоит для телевидения и радио, а уровень наших журналистов, которых готовят на факультетах журналистики, не всегда устраивает работодателей. Особенно в регионах, где наблюдается кадровый голод. А люди, которые "варятся в этом котле" с юных лет, они уже готовая смена.

У вас есть и кинофестиваль.

- Мы ежегодно проводим в регионах фестиваль социально значимых программ и фильмов "Герой нашего времени". В прошлом году он был в Ижевске, до этого - в Пензе, Астрахани, Ростове, Казани и в других городах. Там мы не только вручаем награды, но и проводим мастер-классы. Самые авторитетные, популярные люди участвуют в работе жюри, постоянный председатель которого - Леонид Млечин. А сейчас у Ассоциации очень много работы, связанной с переходом на цифровые технологии.
НАТ принимает активное участие в работе, связанной с внедрением мультиплексов в России.

- Уже два мультиплекса заполнены, судьба третьего решается. Мы рассчитываем, что в третий мультиплекс войдут не только обязательные и общедоступные телеканалы, но в нем найдется место и для регионального телевидения. На это нацелены наше особое внимание и усилия. Буквально на днях принято постановление Правительства РФ, которое продлевает срок аналогового вещания в нашей стране до конца 2018 года. Это очень правильное решение, и мы тоже принимали в нем участие.

Интересно, как это будет, и вообще - каким вы видите будущее нашего телевидения?

- Я вижу его мультимедийным, потому что сейчас телевидение активно развивается во всех цифровых средах: в Интернете, в кабеле, на спутнике… В связи с цифровизацией, также активно развивается российская теле- радиопередающая сеть РТС. Уже построено несколько тысяч башен, на которых устанавливаются цифровые передатчики. Есть еще новейшие технологии, например, телевидение высокой четкости и 4 G.

Я вижу наше телевидение еще более разнообразным, чем сейчас, и оно будет подстраиваться под интересы аудитории. Возможность доступа во многом решает проблемы, связанные с монополизацией на информацию. Сегодня многие у нас, смотрят, в основном, "первые кнопки". А цифровизация позволяет, во-первых, принимать над всей территории страны не меньше двадцати каналов из Москвы, плюс еще региональные. У людей будет выбор. Они сами смогут решать, что им смотреть. Я сужу по нишевым каналам. Мы их называем "телевидение нового поколения". Нишевые каналы - "Дискавери", "Мать и дитя", "Охота и рыбалка", "Психология", "История", "Мульт", "Дом Кино"… Все разнообразие телеканалов будет доступно массовому зрителю. Он может выбирать платные каналы или бесплатные. У него появится возможность самому формировать свою программную сетку. Смотреть то, что ему больше по душе, и выйти из цифрового неравенства, которое сегодня существует в стране. У нас есть пока еще такие территории, где принимаются один, два, максимум три канала. Около миллиона человек у нас не смотрят телевидение вообще. А проблема доступа решается как раз в результате цифровизации.

Российская газета
Фото: Виталий Белоусов / РИА Новости

Почему интернет пока не является угрозой для радио, какова рентабельность у эффективных игроков радиобизнеса, почему ситуация на рынке рекламы оказалась лучше, рассказывает Екатерина Тихомирова

За последние несколько лет слушатели стали проводить все меньше времени за прослушиванием радио – все чаще люди переходят на прослушивание радиостанций в интернете, эта тенденция сохранится, но радиохолдинги не намерены сдаваться в борьбе за аудиторию. В июне интернет-холдинг «Яндекс» запустил собственный сервис «Яндекс.Радио» с подразделом «как на» станции Best.FM, Loveradio, «Дорожном радио» и т. д. Радиохолдинги резко отреагировали на присутствие собственных брендов в новом сервисе, потребовав удалить названия своих радиостанций. Президент Европейской медиагруппы (ЕМГ) Екатерина Тихомирова рассказала «Ведомостям» о том, почему радиостанции так резко отреагировали на новый сервис, о преимуществах радио перед аудиостриминговыми сервисами, а также почему слушатели выбирают ту или иную радиостанцию, почему и чем отличаются вкусы слушателей в крупных городах от регионов.

– На одной из конференций «Ведомостей» вы говорили, что есть тенденция к сокращению продолжительности слушания радио. Насколько эта тенденция сильна и каким образом это повлияет на рынок?

– Мы действительно наблюдаем тенденцию к сокращению продолжительности прослушивания радио. По данным TNS, за четыре года время, которое слушатель ежедневно тратит на радио, сократилось на 5,2% – с 4 часов 11 минут в 2011 г. до 3 часов 58 минут в 2015 г. Тем не менее аудитория радио остается стабильной, хотя интернет перетягивает внимание на себя – люди стали проводить там на 19% больше времени. Сейчас они в среднем тратят 1 час 18 минут на потребление мобильного интернета (смартфон, планшет и т. д.), около 2,5 часа – на «стационарный» интернет (стационарные компьютеры, ноутбук, Smart TV и т. д.) и около 3 часов 58 минут – на радио. Тенденция к сокращению времени прослушивания радио пока не катастрофическая, но она устойчивая.

В России начинает формироваться ниша аудиостриминга. В это понятие я вкладываю интернет-радиостанции и музыкальные сервисы. Например, «Яндекс.Радио» недавно заявило о своем проекте, Apple Radio уже можно слушать в России, но нет еще у нас таких популярных музыкальных сервисов, как Pandora и Spotify. Что касается Spotify, то шведы планировали прийти на российский рынок еще весной, но пока их здесь нет. Развитие аудиостриминга отразится на нашей стратегии. Мы должны диверсифицировать свою стратегию с учетом цифровой среды.

– Каким образом будут меняться традиции программирования, планируете ли вы расширять свое присутствие в интернете? Может быть, будете запускать собственные стриминговые продукты?

– Присутствие в интернете не должно ограничиваться только работой в социальных сетях и развитием своих сайтов. Интернет не только отвлекает нашу аудиторию, речь идет и о перераспределении доходов. В идеальном варианте нужна эффективная бизнес-модель, которая позволит не только аккумулировать слушателя в интернете, но и монетизировать. Не могу сейчас рассказать, какой будет наша стратегия. Сегодня все на радиорынке об этом задумываются. Некоторые уже сделали шаги в этом направлении.

– Аудиореклама в интернете – это пока еще незначимый сегмент?

– Все зависит от аудитории, от модели бизнеса, модели монетизации этой аудитории. «Яндекс.Радио» объявило о том, что собирается монетизировать свою аудиторию за счет в том числе и аудиорекламы. Насколько это будет существенным конкурирующим фактором для традиционного радио, будет зависеть от объемов аудитории слушателей «Яндекс.Радио».

Если говорить о преимуществах аудиорекламы в интернете, я бы выделила два фактора. Первый фактор – это порог входа. Если наш рекламодатель желает разместить рекламу на топовой радиостанции «Европа плюс», он вынужден сразу покупать весь охват в сети – более 10,5 млн слушателей ежедневно. А вот в интернете порог входа практически отсутствует. Можно получить любое количество слушателей в зависимости от своего бюджета. Безусловное преимущество цифровой среды – таргетинг, который позволяет предлагать рекламу в зависимости от предпочтений аудитории и местоположения. В Европе уже давно набирает популярность интерактивная реклама. Например, с точки зрения таргетинга по местоположению: когда ты находишься в 100 м от магазина или ресторана, тебе уже могут предложить туда зайти или что-то приобрести.

– У рекламы на радио тоже должны быть преимущества перед интернет-рекламой?

– Главное преимущество – это огромный охват и более широкий диапазон аудитории. Поэтому радио, бесспорно, выигрывает там, где идет речь о товарах массового потребления и, что очень важно, о товарах для более взрослой возрастной аудитории. Это видно, например, по тому, какую долю в рекламе на радио занимает фармацевтика.
Смогут ли стриминговые сервисы и интернет-радиостанции получить такой же охват аудитории, как радио, покажет время. Аудитория, которая слушает радио через интернет, растет, но она никогда не перейдет эксклюзивно к потреблению музыкальных сервисов или интернет-радиостанций.

– Почему? Сейчас самая большая аудитория радиостанции – это автомобилисты. Человек едет в машине, включает радио, выбирает интересную программу и слушает. Где еще слушают радиостанции и почему не произойдет быстрого перехода в интернет?

– Если анализировать распределение слушателя в различных местах в России, то автомобили – это 50% аудитории радио, дом – 41,2%, работа – 25%, другие места – 30,6%. Автомобиль занимает существенную долю с точки зрения места потребления радио, но потребление радио дома и в других местах также существенно. Если говорить об автомобиле как об эксклюзивном месте традиционного радиослушания, то с появлением connected car (автомобиль, оснащенный системами навигации и связи с интернетом. – «Ведомости») мы ожидаем, что этот барьер исчезнет. Это означает, что слушатель получит доступ к интернету в автомобиле. Технологическая революция в Америке и Европе произошла уже давно. И мы оценили последствия – в целом аудитория радио не изменилась. Это важно понимать.

Границы между радио и новыми медиа стираются. Если сегодня мы конкурируем с 50 радиостанциями, то завтра мы можем конкурировать с несколькими сотнями радиостанций, потому что нет барьера на вход на рынок в виде частотного ресурса. Сегодня можно запустить радиостанцию в интернете, не имея частоты.

Мы не боимся того, что наша аудитория уйдет к музыкальным сервисам. Главное наше оружие – сила бренда. Наш слушатель как выбирает для себя 3–4 радиостанции из 50, так и будет выбирать 3–4 радиостанции из 200 или 300, включая, допустим, интернет-радиостанции. В одной отрасли человек может запомнить не более семи брендов.

Если оценивать выбор человека в пользу интернет-радиостанций, музыкального стриминга или в пользу выбора радиостанции, то в основе лежит психология самого человека. Когда ты слушаешь радиостанцию, ты не находишься наедине с собой – с тобой коммуницируют, с тобой общаются, тебе создают настроение. Глобально – утром, днем и вечером оно у тебя разное. Утром более живой эфир, развлекательный, вечером – совершенно другой контент, музыка немножко другого настроения и т. д.

Кроме того, сам по себе человек достаточно ленив. Я, например, отношу себя к категории слушателей радио. Я пыталась несколько раз программировать себе собственную радиостанцию – покупала музыку в iTunes и создавала свой поток. Но мне все это надоело. Поток стал предсказуемым. На постоянное обновление музыки у меня нет времени, и мне лень. И многим таким, как я, – огромной аудитории радио – тоже этим заниматься лень.

Как раз Pandora и Spotify изначально предлагали различные сервисы, а сейчас они начали двигаться в сторону радиостанций. Изначально Spotify предлагал только поиск и прослушивание музыкальных композиций, а Pandora – роботизированные музыкальные потоки. Что произошло? Шведы увидели, что популярность роботизированного потокового слушания растет, и тогда Spotify пошел в сторону Pandora и стал предлагать уже стриминговые потоки. Недавно Apple в своем намерении создать радиостанции переманила очень известного ведущего с ВВС Radio 1 – Зейна Лоу, для того чтобы как раз имитировать настоящие радиостанции.

– Расскажите, почему вы столь остро отреагировали на присутствие категории «как на радио» в сервисе «Яндекс.Радио»?

– Мы оценили это как способ использовать результаты нашего труда. Мы вложили много лет и существенные инвестиции в ассоциацию наших радиостанций с определенными музыкальными стилями. «Яндекс» предложил музыку под настроение, романтическое или какое-то другое, а также захотел сформировать предложение на основе выбора музыкальных стилей. Конечно, легче использовать бренд, который четко ассоциируется с определенной музыкой, сказать «как на «Европе плюс» – и все понимают, какой за этим стоит музыкальный стиль. Или «Ретро FM», в определенное позиционирование которого мы вкладывали средства, чтобы возникла ассоциация с музыкой 70-х, 80-х, 90-х.

Второй момент – это риск обмана аудитории. Не каждый может понять, что значит «как на». Мы открываем эту вкладку, а там перечислены все радиостанции. Аудитория может решить, что она попала, например, на настоящую «Европу плюс», а вместо этого получит фактически подлог и разочаруется. Поэтому был риск потерять какую-то часть слушателей. Несущественный, но все-таки. Мы были, мягко говоря, в недоумении.

– «Яндекс» вас не предупреждал о том, что ваши бренды могут использоваться?

– Для нас это был сюрприз.

– Через неделю после того, как было запущено «Яндекс.Радио», они удалили вкладку «как на радио». Это был результат ваших с ними переговоров, вы пытались с ними каким-то образом договориться – предложить более корректную музыку, какой-то бартер?

– Мы хотели только, чтобы они убрали наши бренды из своего сервиса. Никакие другие способы и варианты присутствия нас не устраивали. Это никак не совпадает с нашей собственной политикой. Другие радиостанции, насколько мне известно, также обращались к «Яндексу» с просьбой удалить свои бренды. Они это и сделали.

– В 2014 г. началась стагнация на рынке радиорекламы. Рынок вырос всего на 2%. Когда вы почувствовали, что рекламодатели сокращают свои бюджеты?

– Рынок радио позднее всех почувствовал – в IV квартале.

– В каких сегментах сильнее сократились рекламные бюджеты?

– 80% рекламных доходов приходится на топ-5 доходообразующих основных сегментов – автомобили, недвижимость, ритейл, банковский сектор и медицина. Топ-4 из пяти этих категорий существенно сократили свои бюджеты, что немедленно сказалось на общем объеме рекламного рынка. Например, объем продаж у автомобилей на начало года сократился на 40%. Все мы слышали о проблемах в финансовом секторе, у банков, которые возникли в начале этого года. К примеру, ставки по ипотеке сначала стали менять в сторону увеличения, потом совершенно заморозили кредиты – по сути, рекламировать нечего, все встало.

Ситуация на рынке рекламы серьезно обострилась в сторону демпинга, начались взаимные обвинения, что кто-то обрушивает рынок, что денег на рынке радио могло быть больше, а соответственно, могла быть больше доля радио в общем рекламном пироге.

– Взаимные обвинения в демпинге?

– Конечно. Мы все-таки не только за аудиторию конкурируем, а еще и за рекламодателей. Рынок зрелый, конкуренция достаточно жесткая. Ценовые войны существовали всегда, просто в кризис ситуация становится более напряженной. Все разговоры и попытки найти корень зла, виновных в демпинге и в потере доли радио, на мой взгляд, непрофессиональны. Нет, денег не было бы больше. Спрос рождает предложение. Если сравнить объемы проданного инвентаря за пять месяцев этого года с аналогичным периодом прошлого года, то мы увидим, что на 12% объема рекламного инвентаря было продано меньше. То есть даже с учетом снижения своих прайсов игрокам не удалось удержать объемы. Все потому, что спрос резко сократился и количество денег на радио в этом периоде было значительно меньше.

– Насколько в среднем сократилась стоимость размещения рекламы на радио?

– Везде по-разному.

– А диапазон?

– Диапазон может быть любым. Ценообразование на рынке непрозрачно. Мы не знаем, что происходит у конкурентов. В любом случае каждый из радиохолдингов заинтересован максимально сохранить свой прайс и не опускать его. И мы не заинтересованы в том, чтобы понижать свою доходность. Поэтому нужно объединять усилия и переходить к конструктивным действиям.

Есть мнение, что в России у радио не очень большая доля по сравнению с развитыми рынками и есть потенциал для ее роста. Очень часто это связывают с методикой измерения аудитории. Считается, что более прогрессивный способ – это Portable People Meter (PPM, прибор, устанавливаемый на радиоприемники для измерения продолжительности прослушивания. – «Ведомости»), который используется в США. Во многих странах используется такой же метод измерения аудитории, как у нас. К примеру, во Франции доля радио на медиарынке больше, чем в России. И неправильно говорить, что доля радио на рынке связана с методикой измерения.

А вот что действительно делают развитые страны, так это инвестируют в исследование эффективности вложенных рекламодателями средств в радиорекламу. Например, проведенное в Англии исследование показало, что наиболее эффективная доля радио в медиамиксе составляет 20%. Такого рода исследования позволяют предложить рекламодателю каждой конкретной отрасли оптимальную долю радиобюджетов и оценивать эффективность рекламных кампаний. А мы фактически с рекламодателем разговариваем на пальцах.

– У вас есть оценка падения рынка по итогам первых двух кварталов? Каков прогноз на год?

– До начала года ожидания были, что рынок радио упадет на 35–40%. Все радиохолдинги, или по крайней мере многие, планировали свои бюджеты из расчета -30%. I квартал показал падение в 25%, но по итогам первого полугодия мы видим падение в 21% по радиорынку в целом. Прогнозировать, что будет по итогам года, очень сложно. Сейчас мы ощущаем некую стабилизацию. Надеемся, что с осени динамика будет положительной. Наш коммерческий департамент прогнозировал, что рынок по итогам года покажет сокращение примерно на 20%. Посмотрим.

– Получается, что спад в 20% – это уже утешительная цифра по сравнению с 30–40%.

– Конечно, если этот уровень сохранится до конца года, это существенно облегчит положение дел в радиоотрасли. Рентабельность у эффективных игроков радиобизнеса – на уровне 20–30%, поэтому при падении выручки до 20% снижение рентабельности существенно не затронет ключевые статьи бюджета.

– На телевидении появляется все больше каналов с женской тематикой, поскольку у рекламодателей существует устойчивый спрос на женские товары и их рекламу. Чтобы обеспечить этот спрос, холдинги создают каналы исключительно для женщин. Каким образом решается этот вопрос на радио?

– Четыре из основных доходообразующих сегментов в радио, которые я перечисляла ранее, условно ориентированы на мужчин. У женщин есть преимущества в принятии решений, к примеру, в ритейле и медицине. На радио спрос равномерен как на мужскую аудиторию, так и на женскую.

– Почему слушатели выбирают конкретную радиостанцию? Включают приемник, переключают каналы, и на одном из них слушатель останавливается и проводит энное количество времени.

– Каждая хорошая радиостанция уникальна, создает индивидуальный неповторимый мир для своего слушателя. И когда мы проводим свои фокус-группы, включая радиостанции без какой-либо идентификации, аудитория очень быстро распознает, какая это станция. Программирование музыкального контента разное по энергетике, по звучанию, по подбору стилей и эпох, плюс разные ведущие и своя индивидуальная подача материала. Ведь главная задача радиостанции – не просто музыку в определенной последовательности поставить, а создать уникальный мир. И если это сделано правильно, этот мир легко распознается слушателем, он выбирает именно этот мир, потому что он ему близок и ему нравится.

– Чем отличается слушатель в Москве от слушателя регионов?

– Если мы говорим о различиях в музыкальных предпочтениях, то они, безусловно, есть. Как вы думаете, какую музыку больше всего предпочитают на юге России, в частности на Кавказе? Шансон. Помимо этого в каждом городе, в каждом регионе есть свои традиции, свои культурные особенности, которые нам удается определить за время существования формата в данном конкретном городе. Поэтому так важна локализация формата как раз с учетом этих специфических традиций и культуры.

– Почему у вас нет разговорного радио? Вам неинтересен этот формат или он не вписывается в те радиостанции, которые есть сейчас в холдинге?

– У нас «Спорт FM» – разговорное радио. Необходимости создавать еще одну информационную радиостанцию или разговорную мы не видим. Бюджет радиостанций со 100%-ным информационным контентом может в 2 раза превышать бюджет расходов музыкальных радиостанций, а для того чтобы такая радиостанция окупалась, ей как минимум нужно занимать место в топ-15 и топ-20. Для того чтобы она добилась успеха, необходимо два главных условия. Во-первых, прорывная идея, в которую ты веришь и готов инвестировать. Во-вторых, финансовые ресурсы. Рынок зрелый, давно поделен, аудитория радио стабильна, значит, тебе нужно кого-то растолкать и у кого-то эту аудиторию переманить, а это существенные инвестиции в продвижение.

– То есть сейчас невыгодно создавать даже не разговорные, а музыкальные станции?

– Дело не в том, что это невыгодно. Если есть стратегия, гениальная идея – пожалуйста. Но нужно понимать, что риски невозврата инвестиций на зрелом рынке выше. Это бизнес. Но все-таки радиостанции создаются. Как правило, позволить себе инвестировать могут крупные радиохолдинги. Какие радиостанции можно отметить за последние два года с точки зрения активного роста аудитории? В Москве – Сomedy Radio, в стране – «Вести FM».

– Как сейчас развивается «Спорт FM»? Олимпиада закончилась... Не меняли ли вы срок окупаемости? Сколько сейчас приходится вкладывать денег?

– С точки зрения операционной окупаемости проекта кризис скорректировал наши планы, сейчас речь идет о конце 2018 г. При этом доходы «Спорт FM» растут опережающими темпами на фоне падающего рынка. Мы планируем, что по итогам 2015 г. доходы «Спорта» вырастут на 5% по сравнению с прошлым.

– Во сколько оцениваются дополнительные источники доходов и возможность возврата рекламы алкоголя в сегмент?

– За время запрета пивные бренды переориентировали свою маркетинговую стратегию, ушли от радио. Мы не можем пока сказать, сколько рекламы вернется, – следующий год покажет. На определенные бюджеты в этом году, конечно, рассчитываем.

– Требуются ли дополнительные инвестиции в развитие «Спорт FM»? Появилась ли в конце прошлого года и начале этого необходимость дополнительных инвестиций в «Спорт FM»?

– Радиостанция выйдет на операционную окупаемость к концу 2018 г., это означает, что на сегодняшний день проект убыточный, он инвестируется за счет чистой прибыли ЕМГ по решению собственников. Последней крупной инвестицией мы считаем рекламную кампанию по всей стране перед Олимпиадой в Сочи. Это важно было сделать, так как мы запускали бренд уже перед самой Олимпиадой и прекрасно понимали, сколько нужно времени новой радиостанции, чтобы привлечь слушателей, а мы фактически запустили ее за один месяц. И нам удалось выполнить эту задачу, в Москве в период Олимпиады станция занимала 8-е место.

Но Олимпиада – существенное событие. Мы понимали, что после нее аудитория сократится. В момент создания «Спорт FM» мы знали, что интерес к чисто спортивной радиостанции будет связан с крупными спортивными событиями, а спортивные события распределяются неравномерно как в течение года, так и в течение суток. Поэтому было важно предложить аудитории контент, который бы удерживал внимание слушателей и в периоды отсутствия крупных событий. Мы пришли к выводу о необходимости расширить свой контент с чисто спортивного на дополнительные темы. Проведенные нами исследования показали, что волнует нашу аудиторию помимо спорта: вопросы успеха, семьи, психология победителя. Исходя из этого и из опыта стран с успешными спортивными радиостанциями (RMC во Франции), мы пришли к выводу, что обогащение неспортивным контентом радиостанции «Спорт FM» станет дополнительным импульсом к развитию. Мы изменили программную политику – в начале этого года мы расширили новостной и неспортивный контент, а с июня 2015 г. окончательно перешли на новую сетку вещания. Сейчас мы ощущаем положительный эффект. Корректировка концепции принесла первые результаты. За период с февраля по май аудитория «Спорт FM» в Москве выросла на 0,4%. В период с января по май – 27–28-е место, мы планируем, что к концу года она войдет в топ-25, к концу 2017 г. – в топ-18 московских станций.

– После покупки «Дорожного радио» вы говорили, что планируете значительно нарастить аудиторию «Дорожного радио». Удалось ли это сделать?

– Мы покупали радиостанцию с очень хорошей аудиторией – № 2 в России, и задача была в улучшении позиций в Москве, потому что здесь радиостанция запустилась гораздо позже, чем во многих городах России. Мы поставили для себя цель, что к концу года радиостанция войдет в топ-10 московских станций. Кстати, по итогам II квартала эту задачу мы выполняем.

– Удается ли лучше монетизировать радиостанцию?

– Радиостанция была недооценена, так как свою коммерческую политику строила самостоятельно, не вступая в коалиции для эффективного участия в распределении бюджетов крупных агентств. Когда «Дорожное радио» вошло в состав ЕМГ, мы ощутили синергетический эффект. Несмотря на кризис, мы строили планы, что доходы «Дорожного радио» вырастут на 20% к прошлому году. А уже по итогам шести месяцев 2015 г. рост составил 45%. Это очень хороший показатель, однако нужно учитывать, что в первом полугодии 2014 г. у радиостанции была низкая база.

– Насколько я понимаю, «Кекс FM» выставлено на продажу уже около года, но найти покупателя пока не удается.

– Такие сделки не происходят моментально. Это не продукт, который лежит на полке в магазине. Мы озвучивали свое желание продать радиостанцию, и оно остается в силе. Никакой спешки с нашей стороны нет, и, вообще, кризис не очень хорошее время для продажи. Но в данном случае этот актив не приносит нам убытков, просто мы для себя решили, что развивать этот проект мы не хотим, он не вписывается в нашу программную политику. Формат «Кекс FM» – это музыка 90-х, он позиционируется со слоганом «Привет, 90-е». В будущем аудитория формата будет сокращаться, и важно было определиться, продавать станцию или менять концепцию.

– В регионах вы сменили формат «Кекс FM» на «Радио для друзей».

– Для ЕМГ это определенный вызов. Мы специализировались больше на европейском музыкальном материале, но появилось «Дорожное радио» с отечественной музыкой, теперь вот «Радио для друзей». Это как раз идея, в которую мы верим, она учитывает не только отечественный музыкальный материал, тщательно отобранный по мелодичности и по смыслу, мы еще постарались учесть такие тонкие настройки, как черты национального характера, формируя наш контент на таких принципах, как верность, надежность, доброта, по сути, надежный, прекрасный мир друзей.

– Каковы финансовые показатели ЕМГ за 2014 г.?

– Мы закончили 2014 г. с показателем EBIT 935 млн руб., что на 15% больше, чем в 2013 г. При этом 2014 год уже был кризисным. В этом году предсказания делать сложно, посмотрим, что покажет рынок. В первом полугодии наша выручка, включая филиалы, снизилась на 20%. Тем не менее сейчас мы ощущаем определенную стабилизацию.

– Поможет ли переход на цифровое вещание более успешно конкурировать с интернетом?

– Решение еще не принято, мы не знаем, какая технология будет выбрана. Процесс перехода занимает до 15 лет. Цифровое вещание – это лишь способ доставки сигнала, и в данном случае вопрос – стоит ли вкладывать такие существенные деньги (а речь о миллиардах рублей) в то, что через 15 лет может стать неактуальным.

Преимущество цифрового вещания – качество сигнала, вопрос в том, как будут обеспечены связью регионы. Европа, которая запускала DAB+, не Америка и не Россия, у которых территория не в пример больше. Сколько будет мультиплексов? Хватит ли всем? Будет ли их столько, чтобы все игроки рынка перешли на цифровое вещание? Ведь речь не только о сетевых радиостанциях, во многих городах есть местные локальные станции – что будет с ними? Сейчас больше вопросов, чем ответов. Важный вопрос в том, что будет с региональными вещателями, каких это будет стоить средств, каковы будут инвестиции.

– Вы сейчас расширяете сети вещания в регионах. Насколько увеличилось количество частот?

– У «Европы плюс», к примеру, сеть практически развита. Будем продолжать принимать участие в конкурсах, для того чтобы завершить развитие национальных сетей «Дорожного радио», «Ретро FM», продолжить расширение зоны вещания «Радио 7 на семи холмах». Ну, и, конечно, мы в мае впервые вышли на конкурс с форматом «Радио для друзей», выиграли конкурс в Липецке.

– Акционеры довольны развитием?

– Могу только сказать, что они глубоко вникают во все процессы, происходящие на рынке, и поддерживают все планы по развитию. Наша любимая стратегия – нападение, активная позиция, мы стремимся добиваться максимальных результатов.

– Но ведь когда покупают бизнес, рассчитывают на дивиденды или рост капитализации.

– Безусловно, у нас стоит задача по росту капитализации, мы понимаем, что рынок непростой и требует инвестиций, особенно сейчас, когда развиваются новые медиа. Мы оцениваем текущий прирост капитализации в 2 раза. И у нас есть хорошие перспективы дальнейшего роста эффективности и, соответственно, капитализации.

Справочная информация:

Как чувствует себя бизнес

По данным Ассоциации коммуникационных агентств России, в 2014 г. объем рынка рекламы на радио составил 16,9 млрд руб. Рекламодатели потратили на распространение рекламы на радио на 2% больше по сравнению с 2013 г.

О компании
ООО «Европейская медиагруппа», медиахолдинг.
Совладельцы (данные ЕГРЮЛ на 23 июня 2015 г.): ООО «СДС медиахолдинг» (51,66%), ЗАО «Медиа плюс» (46,9%), ЗАО «Европа плюс» (1,44%).
Финансовые показатели не раскрываются.
Аудитория (за октябрь 2014 г. – март 2015 г., в городах с населением свыше 100 000 человек, данные «TNS Россия»): ежедневная – 21,8 млн человек (34,5%), еженедельная – 41 млн человек (64,9%).
... ЕМГ создана в 2006 г. До конца 2011 г. компания принадлежала французскому медиахолдингу Lagardere, который продал ее Сибирскому деловому союзу за 123 млн евро. Управляет радиостанциями «Европа плюс, «Дорожное радио», «Ретро FM», «Радио 7 на семи холмах», «Спорт FM», «Кекс FM», «Радио для друзей», «Радио рекорд».

Екатерина Тихомирова
Президент Европейской медиагруппы
Родилась в 1981 г. в г. Березовском Кемеровской области. Окончила экономический факультет Кемеровского государственного сельскохозяйственного института и Российскую академию народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации по специальности «Политология». Сейчас проходит обучение в Сколково по программе Executive MBA.
2006 Главный редактор кемеровской газеты «Союз».
2008 Директор издательского дома «Русская тройка».
2009 Генеральный директор компании «СДС-медиа».
2012 Президент Европейской медиагруппы.

Екатерина Брызгалова

Ведомости

Фото: А. Гордеев / Ведомости

Татьяна Бажанова 2000 году основала культовое радио «Эрмитаж»: только джаз, блюз, соул, классика.

"МедиаПрофи" подводят итоги уходящего 2015 года и продолжают публиковать интервью с топ-менеджерами крупных российских медиаобъединений.

Сегодня наш собеседник генеральный директор KRUTOY MEDIA Юлия Голубева.

Каким был 2015 год для вашей компании? Успехи и сложности.

- Этот год был для нас особенным, прежде всего, юбилейным – нашей компании исполнилось 15 лет. 28 июля 2000 года у любви появилось своя частота – на волне 106,6 FM началось вещание Love Radio. С этого момента началась и наша история.

Антон Комолов — теле- и радиоведущий, ставший культовым для поколения миллениума.

Он впервые оказался на радио, откликнувшись на объявление о наборе телефониста. В начале двухтысячных будил всю страну в тандеме с Ольгой Шелест и был соведущим Яны Чуриковой и Татьяны Геворкян. За 20 лет он успел побывать лицом и голосом самых рейтинговых развлекательных шоу на радио и ТВ. О том, как помогает в профессии инженерное образование, с кем из напарниц легче всего работать и какую программу ему еще не посчастливилось вести, Антон Комолов расскажет в прямом эфире программы «Феномен успеха» на телеканале ОнлайнТВ. Беседует Николай Пивненко.

Фото: Евгения Белоусова