Константин Захаров, генеральный директор телекомпании «СТРИМ», которая производит 9 тематических телеканалов, рассказал «МП», как управлять современной телекомпанией, 

чтобы бизнес не стоял на месте.

Есть ли специфика менеджмента в медиабизнесе? Или хороший управленец сможет одинаково эффективно рулить и телекомпанией, и обувной фабрикой?

Понимая суть управления, менеджер сможет, как вы говорите, рулить разными бизнесами. Есть менеджеры, которые способны быстро обучаться в новых для себя областях, — им проще менять отрасли. Но идеальный вариант, когда происходит синергия между административными знаниями, навыками руководителя и глубоким пониманием сути, специфики, нюансов того бизнеса, который ему доверили. Также менеджеру не обойтись без определенных человеческих качеств, для того чтобы руководить. В противном случае менеджер окажется случайным человеком, временщиком. Назначить‑то можно кого угодно, но еще нужно результатов достигать.

Вы занимаетесь телевидением больше 20 лет. Важно ли для современного медиаменеджера попробовать разные профессии, начинать с низов?

Думаю, что это важно не только сегодня, — всегда такой путь в руководители был полезнее. Многие директора телекомпаний начинали фигурально осветителями и росли. Так сложилось, что я свою трудовую деятельность начал продюсером — я не работал корреспондентом. Но как продюсеру мне пришлось постигать азы других медийных профессий, и мне это сильно помогло и продолжает помогать.

Какого стиля руководства Вы придерживаетесь? Какие факторы определяют стиль менеджмента — человеческие особенности человека, поставленные задачи, ситуация в компании, что‑то еще?

Это кому‑то может не нравится, но я придерживаюсь авторитарных и жестких методов управления. Задачи должны ставиться четко, внятно, без лишних реверансов — от этого никуда не деться. И обязательно строго контролирую исполнение задач — у сотрудников не должно быть ощущения, что распоряжение можно исполнять спустя рукава сколь угодно долго.

Но при этом я абсолютно либерален и дружелюбен в рабочем общении с сотрудниками. Я не просто отдаю приказы, но и обсуждаю, как человек понял поставленную задачу, если надо, вникаю в проблему, подсказываю, как довести до логического завершения тот или иной проект. Все преференции контроля за мной. Я вникаю во все процессы — у меня в кабинете может появиться и монтажер, и продюсер, и менеджер по продажам, и инженер, а не только заместители и руководители среднего звена. Например, изучаю систему электроснабжения playout’а, прохожу всю цепочку по разработке, производству и поставке программ, слежу за закупкой контента и т.д.

Всегда должен  быть план «Б»

Существует ли у Вас главное правило жизни, эдакий основной закон Константина Захарова, которым Вы руководствуетесь в разных ситуациях: и в работе, и в быту?

Девиза у меня точно нет — я не живу лозунгами. А вот принципы, через которые я не переступлю, конечно, существуют. В большинстве своем, это касается общепризнанных понятий: не врать, не предавать… И в работе, и в жизни я не могу стоять на месте, я постоянно двигаюсь вперед, стараюсь прогнозировать развитие ситуаций по разным сценариям, моделирую последствия сегодняшних действий, выстраиваю планы на завтрашний. Наверное, поэтому у меня не остается времени на самокопания и поиск девизов.

Как поступаете, если ситуация развивается не по Вашему плану?

У меня всегда есть план «Б». Если что‑то буксует, не идет так, как хотелось бы, я все быстро меняю, могу мгновенно развернуться на 180 градусов. Нет этого контракта, будет другой, но задача будет решена. Так устроена наша компания, так мы выстраиваем и отношения с производителями контента. Мы не пассивно ожидаем, когда поставщики контента нам что‑то принесут, отнюдь. Мы с продюсерами каждого нашего канала постоянно анализируем контент, библиотеку, придумываем новые линейки и циклы, которые должны заменить отработавшие свой срок программы.

Помимо хорошего исполнения той или иной идеи программы, надо думать о бизнесе. Как Вы определяете финансовую состоятельность еще не снятого проекта?

Проект в нашем понимании — это канал целиком, а не отдельные линейки и программы. Бизнес складывается, когда все производимые нами и партнерами циклы успешны, когда закупка успешна, — только такой канал можно предлагать рынку и зрителям. Построить бизнес на какой‑то одной программе невозможно, поэтому мы делаем каждую программу совершенной, и тогда вся целостная картина канала будет лучше, чем вчера, завтра — лучше чем сегодня. Для этого мы постоянно корректируем циклы, которые для нас снимают сторонние компании: посмотрели 3‑4 эпизода, обсудили, как можно улучшить, изменить. В таком общении наши партнеры (а мы работаем в среднем с более чем 50 поставщиками контента) начинают лучше понимать, какого качества продукт нам нужен, и, как следствие, улучшается весь канал.

В связи с новым законопроектом «О рекламе» будете ли менять бизнес-модель?

В настоящий момент телекомпания «СТРИМ» работает по смешанной бизнес-модели, где доминирующей составляющей являются доходы от подписки.

Два года назад мы отказались от телемагазинов, и как следствие, доля рекламы значительно снизилась. Качество эфира, освобожденного от назойливой рекламы, резко возросло. Эти изменения позитивно были восприняты как операторами связи кабельного телевидения, так и абонентами.

Вещатели, сделавшие ставку на рекламную модель, вынуждены любой ценой заполнять рекламные слоты коммерческими роликами и телемагазинами, что значительно снижает зрительскую привлекательность.

В этой ситуации очевидны конкурентные преимущества платной модели, где качество контента является приоритетным.

Таким образом, при переходе на платную бизнес-модель мы готовы перераспределить собственные ресурсы для поддержания высокого уровня качества контента и развивать его дальше.

Рыбалка для телебизнеса

Более 10 лет назад Вы придумали телеканал «Охота и рыбалка». Тогда также тщательно просчитывали все мелочи или работали иначе?

Подходы, о которых мы говорили, как мне кажется, применимы не только к тематическому телевидению, но и к эфирным каналам. Да и грань между эфирным и не-эфирным телевидением быстро стирается. Сегодня нишевые каналы пока не могут себе позволить тратить на контент столько же денег, сколько эфирные каналы, но рынок движется в этом направлении.

Идея «Охоты и рыбалки» появилась в 2000‑м году, а сам канал был создан позже. Тогда ведь в России вообще никто не создавал тематических каналов и не понимал, как они работают. Я хорошо помню, когда на рынке было всего 17 тематических каналов, и все — иностранные. Тогда зародилась мысль создавать собственные неэфирные каналы — ведь наш зритель больше любит отечественный телепродукт. В то время появилась идея не только канала «Охота и рыбалка», но и ряда других. И не только у меня — несколько разных групп поняли это и начали создавать что‑то свое. Так мы сегодня доросли до почти 400 тематических каналов (вместе с зарубежными) на российском телерынке.

Недавно телекомпания «СТРИМ» и канал «Охота и рыбалка» в четвертый раз провели рыболовный фестиваль. Как родилась идея и как такие мероприятия помогают бизнесу?

Идея фестивального движения вообще и среди профессиональных рыболовов в частности не нова. Новизна же нашего фестиваля в том, что мы приглашаем на фестиваль не профессиональных рыбаков, а наших партнеров — операторов связи, и собираем их под тематикой канала, дав не просто возможность обсудить совместный бизнес, как это случается на конференциях.

У нас 8 телеканалов, поэтому мы прорабатывали варианты неформальных встреч и на базе другой тематики — и канал «Здоровое ТВ», и канал «Драйв», и «Психология XXI», и «Домашние животные». Перебрали всю нашу палитру каналов, но поняли, что наиболее правильным сделать подобное ежегодное мероприятие вокруг рыбалки. Рыбалка — некое объединяющее начало и одновременно энтертеймент. К тому же это был новый маркетинговый ход для российского рынка — ведь в медийной среде мы были первыми, кто осуществил подобный формат.

Еще новизна в том, что мы проводим фестиваль на очень серьезном уровне. Те, кто едет впервые, думают, что съездят на рыбалку. Но у нас все не так. Когда хочется, никто не ловит — все начинают по команде «Лески в воду!» и одновременно заканчивают. У всех одинаковые условия (снасти, насадки, прикормки), места распределяются по жребию, взвешивание улова происходит с точностью до грамма и так далее. Это стандарты больших соревнований, но реализованные в дружеской атмосфере. Поэтому на какие‑то мелочи можем закрыть глаза, часто помогаем участникам, что не принято на больших соревнованиях.

Третий момент — мы из фестиваля делаем телевизионный фильм из нескольких эпизодов, что для наших партнеров тоже является возможностью поучаствовать в телевизионном процессе производства и стать героем (ведь многие операторы связи не сталкивались с созданием телевизионного контента). Все, кто приехал на фестиваль, становятся активными участниками съемок.

Все это, «упакованное» в три фестивальных дня, оказалось очень необходимо игрокам рынка. В неформальном общении обсуждаются и общие проблемы, и опыт, и совместные проекты — операторам связи есть, о чем поговорить. Получив положительные отзывы после первого фестиваля, сделали его ежегодным, но проходит он каждый раз в новом месте, что является дополнительным плюсом.

Какие еще нестандартные методы работы с партнерами применяет телекомпания?

Идеи есть, но о них лучше расскажу, когда реализуем. Все‑таки мероприятия типа рыболовного фестиваля — это проекты, сопутствующие основному бизнесу. Мы же там не продаем канал «Охота и рыбалка», а укрепляем отношения с теми, кто уже стал нашими партнерами. А основной упор мы делаем на качество контента наших каналов, за которое операторы готовы платить, на развитие сети вещания, на продажи и на маркетинг хорошего уровня. 

___________________________________________________________________________________

Справка МедиаПрофи


ЗАХАРОВ Константин Эдуардович (родидлся 18 марта 1966 г.) - российский медиаменеджер, генеральный директор Телекомпании «СТРИМ».

 В 1983 году окончил ШРМ № 127 г. Москвы.

 С 1984 по 1986 год служил в рядах Советской Армии.

 В 1986 году поступил на международное отделение факультета журналистики МГУ им. Ломоносова. В 1992 году окончил Университет по специальности «Журналист. Литературный работник телевидения».

 С 1992 по 1993 год - «INTERNEWS NETWORK». Стоял у истоков создания общественной организации «Internews» в Москве; продюсер программы «Время местное». Программа объединяла независимые негосударственные телевизионные компании. В 1993 году был назначен исполнительным продюсером «INTERNEWS NETWORK».

С 1994 по 1995 год работал в компании «VERONICA OMROEP ORGANISATIE A.B.V.», куда был приглашен в качестве продюсера для реализации проекта вещания голландского телеканала «Veronica» на 51-ой дециметровой частоте в Москве в партнерстве с «Ассоциацией АОЗТ Космос-10» (руководитель Елизаров И.М.) и голландской компанией «Television A.B.V.». В 1995 году, в связи с закрытием проекта, перешел на работу в «Ассоциацию Космос-10» на должность исполнительного директора. Был одним из организаторов и создателей первого в России музыкального телеканала «К-10» («Муз ТВ»). Телеканал создавался совместно с «Ассоциацией Космос-10» (Елизаров И.М.), фирмой «ЛИС’С» (C.Ф. Лисовский) и фирмой «PolyGram» (Б.Г.Зосимов).

В 1996 году был приглашен для участия в организации телеканала «MTV-Россия» в партнерстве с американским фондом «Russia Partners» (руководитель Дрю Гафф). С 1997 по 1998 год- первый Генеральный директор телеканала «MTV-Россия».

С 1999 по 2001 год - ОАО «Мостелеком», Первый заместитель генерального директора. Возглавлял направление по работе с вещателями.

С 2001 по 2007 год- ЗАО «Версател» («Divo TV»), акционер, член Совета директоров. Совместно с ИК TPG (Texas Pacific Group) Aurora создал первую в стране цифровую эфирно-кабельную компанию «Divo TV».

C 2008 по 2009 года- ЗАО «Стрим-Контент», советник генерального директора. С 2009 по 2011 года – ЗАО «Телекомпания «СТРИМ», Первый заместитель Генерального директора. С 2011 года по настоящее время Генеральный директор ЗАО «Телекомпания «СТРИМ».

Вице-президент Ассоциации кабельного телевидения России (АКТР).

Член правления Ассоциации кабельного телевидения России.

Член правления Национальной Ассоциации Телерадиовещателей (НАТ).

Хобби — рыбалка. Автор идеи создания телеканала «Охота и рыбалка».

 "Лучше конкурировать на большом рынке, чем драться по правилам каменного века за остатки с барского стола"

В минувшем феврале управляемый Михаилом Лесиным холдинг "Газпром-медиа" поглотил "ПрофМедиа" Владимира Потанина. В результате сделки появился в том числе крупнейший по количеству федеральных станций радиохолдинг. При этом под управление ВКПМ, уже включавшей в себя "Авторадио", "Юмор FM", "Радио Energy" и "Радио Romantika", перешли станции самого "Газпром-медиа" — Comedy Radio, Relax FM, "Сити FM", "Детское радио" и "Эхо Москвы". О новой структуре бизнеса в интервью "Ъ" рассказал президент ВКПМ ЮРИЙ КОСТИН.

— Что изменилось в бизнесе ВКПМ после объединения?

— Если кого-то покупают, то управленческая команда обычно приходит от покупателя. Так было с "Европейской медиагруппой" (ЕМГ), когда после ее продажи "Сибирскому деловому союзу" пришла команда из Кемерово. Мы же доказывали свое право на две вещи: управлять объединенным холдингом из девяти станций и самостоятельно реализовывать рекламный инвентарь. Мы консолидировали активы в единую структуру, унифицировали бизнес-процессы. В итоге осталось только два направления, на которые мы не полностью влияем. Первое — контент для Comedy Radio, который производится ТНТ в рамках Comedy Club, второе — "Эхо Москвы", чья структура собственности требует особых процедур для принятия решений. При этом мы продаем рекламу на "Эхе", как и на всех остальных наших станциях.

— Были ли другие претенденты на покупку ВКПМ?

— Компания находилась в состоянии подготовки к сделкам с конца 2011 года. У нас были попытки объединиться и с ЕМГ, и с группой "Выбери радио". В конце 2013 года в своеобразном тендере участвовали "Выбери радио" и "Газпром-медиа", последний в итоге победил, потому что в этом случае речь шла о приобретении у "Интерроса" не только ВКПМ, а всего "ПрофМедиа".

— Ресурсы "Газпром-медиа", включая федеральные телеканалы, участвуют в продвижении ваших проектов?

— Мы находимся в стадии формирования внутрихолдинговой политики. Но, как только достигнем максимального синергетического эффекта, станем игроком номер один на столичном и российском рынках. Это и требование акционера. В этой связи, например, нет партнера для Comedy Radio лучше, чем ТНТ, и наоборот. Кстати, "Юмор FM" также поддерживает проекты Comedy Club, пока у Comedy Radio нет федеральной сети.

— В лице Comedy Radio и "Юмор FM" у вас появилось два пересекающихся формата.

— Они по-разному позиционируются и не конкурируют. "Юмор FM" — музыкально-информационная станция, это "хиты юмора" и контент Comedy Club, рассчитанный на более взрослую аудиторию. Это федеральный игрок. А Comedy Radio — более молодежное, разговорное, космополитичное радио, при этом прикованное к одному бренду, то есть, например, КВН там быть не может.

— ВКПМ пополнилась еще и двумя разговорными форматами — "Эхом Москвы" и "Сити FM". Последний сейчас на 37-м месте из 51 московской станции. Довольны тем, как он развивается?

— Это формат, безусловно, дорогостоящий. Когда "Сити FM" выходила на московский рынок, она имела большие перспективы, так как конкурентная среда была иная. Теперь же она конкурирует сразу с десятью новостными радиостанциями. Но в текущей обстановке людям важно знать, что происходит, и новостные станции забирают аудиторию — в основном мужскую — даже у лидеров. Пока контент "Сити FM" востребован и позволяет привлекать новых рекламодателей.

— "Газпром-медиа" объявлял, что при аудите "Эха Москвы" в его эфире обнаружилась неучтенная реклама. "Эхо" проверяет ревизионная комиссия, в которую вы входите. К каким выводам пришли?

— Мы анализируем ситуацию и специфику. Радио с большим количеством разговорных программ — новое для нас дело. Необходимы понятные правила, чтобы прочертить границу между "джинсой" и обычным информированием слушателя. Надеюсь, что все вопросы к "Эху" — лишь отражение существующей практики, а не попытка скрыть какие-то доходы. Мы все приведем к общему знаменателю, упорядочим появление брендов в эфире, и всем станет легче жить. Мы также оцениваем потенциал роста выручки "Эха Москвы" и развития сети. В этом смысле в формате я вижу много плюсов. Главное преимущество — альтернативность взглядов. На рынке, где есть растущие "Вести FM" с поддержкой канала "Россия", уникальность — важный момент. Но есть и минусы с точки зрения подачи информации и программ, имеющих большее отношение к коммерции, чем к контенту.

— Например?

— Информационный формат позволяет рекламодателю, подписав договор, не просто размещать рекламу, но и приглашать в программы своих экспертов. Это хорошо для коммерции, но хорошо ли это для аудитории — в том числе для регионального развития, если продвигаемые услуги оказываются в Москве?

— Кто принимал решение об увольнении Екатерины Павловой с должности гендиректора "Эха Москвы" и ее переходе в ВКПМ?

— Решение о назначении и смене гендиректора "Эха Москвы" — прерогатива акционера. А переход госпожи Павловой в ВКПМ — общее решение. Мы совместно работали по интеграции продаж "Эха" в ВКПМ, сохранили команду продавцов "Эха", эффективно взаимодействовали.

— Как повлияет на вас консолидация телерекламного рынка в рамках нового Vi, не перейдут ли в эту структуру продажи радио?

— Сравнительно недавно мы консолидировали продажи в ВКПМ. Эта система эффективно функционирует. Взаимоисключающих задач перед нами не ставят.

— Ваш главный конкурент ЕМГ весной приобрел "Дорожное радио", вторую по популярности радиосеть в стране. Вы планируете отвечать на эту сделку?

— "Дорожное радио" — интересное приобретение, но это уже проблема ЕМГ. Для нас пока ничего не изменилось.

— Вы ведь тоже хотели купить "Дорожное"?

— Да, еще при прежнем акционере, но "Интеррос" не дал нам такую возможность. Этот вариант мы обсуждали и в рамках "Газпром-медиа". На случай покупки у нас была стратегия, которая сводилась скорее к защите "Авторадио", чем к развитию "Дорожки". Задача же коллег из ЕМГ состояла не в развитии собственных проектов, а в ударе по позициям "Авторадио". Конечно, когда сделка с ЕМГ состоялась, во мне говорили эмоции, но я перезагрузился и понял, что "Дорожное" всегда будет вторичным продуктом, а второго "Авторадио" все равно никому не сделать.

— Говорят, уже после подачи ходатайства ЕМГ о покупке "Дорожного радио" вы тоже вошли в переговоры с его владельцами.

— А мы и не прекращали с ними беседы. "Дорожное" было невестой на выданье, а невеста капризничает, когда есть не один ухажер, а два. Нужно было добавить еще некоторое количество финансов, но мой акционер не был к этому готов. Я был расстроен этим решением, но сейчас понимаю, что в перспективе оно, наоборот, защитило менеджмент, потому что помимо блокирования конкурента нужно думать и о том, с какими результатами придешь на совет директоров.

— Когда вы обсуждали возможность покупки, о каких суммах шла речь?

— Были независимые оценки и оценка владельцев "Дорожного радио" — разница доходила до десятков миллионов долларов. Существуют правила ведения таких сделок: когда действительно нужен актив, можно пойти на переплату. Пару лет назад такая покупка действительно была бы крайне полезна, но теперь мы не смогли прийти к однозначному выводу, что целесообразно вкладывать такие деньги, когда у нас и так столько нового инвентаря. И еще, когда понимаешь, что срок окупаемости инвестиции от 15 лет, как ты докажешь акционеру, что этот актив нужен?

— Рассказывают, что летом вы делали предложение о покупке "Радио Шансон" его владельцу Владимиру Маслову. И якобы тот готов был продать бизнес за $100 млн...

— Может, и был такой разговор. Но вести официальные переговоры я уполномочен не был и не вел. Мы с Владимиром находимся в дружеских отношениях, в кулуарной беседе могли посмеяться, он мог с таким же успехом назвать миллиард долларов. В бизнесе, когда мужчины друг друга понимают, это обычное дело. Безусловно, для всего обязательно когда-нибудь найдется покупатель, но владельцу "Шансона" спешить некуда. Это ниша, в которую вторая компания, скорее всего, уже не придет. Бывают исключения, но такие попытки обречены на серьезную и длительную работу. Сейчас значительно труднее добиться результата даже вливанием денег, покупками, рекламными бюджетами. В начале 2000-х можно было достичь определенных показателей за два месяца, сейчас это превращается в четыре года.

— В какую сумму сейчас может обойтись запуск новой радиостанции?

— Если нет социальной потребности в продукте, даже $10 млн на продвижение ничего не дадут. Например, в 2011 году в рекламу одного из конкурентов Radio Romantika было вложено не меньше $5 млн. Результат: прошло четыре года, станция стремится к пятой десятке рейтинга. Это не история успеха, а история неправильного управления брендом. Мне кажется, что картина рынка в ближайшее время останется неизмененной, разве что переформатируют несколько неуспешных радиостанций. Вещатели сконцентрируются прежде всего на коммерции, аудитории, позиционировании, новых медиа.

— То есть для новых форматов нет места?

— Я верю, что есть. Нельзя думать, что не придет кто-то умнее тебя, и почивать на лаврах. Но найти нишу в тысячу раз сложнее, чем в 1990-х, и в десятки раз сложнее, чем в 2000-х. Я был владельцем "Радио 101", успешной до 1995-1996 годов станции, которая проглядела конкурентов, воспользовавшихся переменой настроения в обществе. Люди тогда накушались иностранной музыки и опять захотели своего. Подобное всегда возможно, но есть проблема — кадровый голод. Нужен новый подход, что-то, что привлечет в FM молодую аудиторию, которая уменьшается.

— Вы еще рассматриваете возможность покупок?

— Мы и так лидеры по количеству радиостанций в Москве и по России. Но, конечно, периодически думаем о возможности укрепить позиции, в частности в регионах. Но и там, и в Москве неадекватное представление о стоимости активов. Тебе пытаются их впарить за деньги, которых они не стоят и никогда не будут стоить, а стоили в 2007 году, когда в городах-миллионниках станция продавалась за $2 млн. Сейчас такие цены абсолютно неприемлемы. И еще: ВКПМ до "Газпром-медиа" и после — это компании с разными возможностями. Когда становишься частью такого холдинга, получаешь набор экстравозможностей. В нашей конфигурации уже не совсем понятно, зачем тратить деньги просто на частоту в Москве.

— А сколько сейчас стоит частота в столице?

— К началу года стоила $8-10 млн, но это станции, которые не блещут результатами. О первой десятке не берусь даже судить.

— Последний запущенный вами формат — "Радио Romantika", стартовавшее в 2011 году на частоте "Радио Алла", аудитория оценила хуже, чем прежний. Не считаете, что с ним не угадали?

— "Радио Алла" было станцией одного человека, второе такое создать невозможно. Алла Пугачева многое дала для имиджа станции, но это такой ракетоноситель: подняв проект, она должна либо полностью его контролировать, либо придумывать что-то новое. Решение о прекращении сотрудничества было принято стремительно, и мы в максимально сжатые сроки придумали замену. Постарались далеко от позиционирования не уходить, омолодив женскую аудиторию. Причем запрыгнули в последний вагон, потому что, если бы выпускали этот продукт сегодня, станция навсегда осталась бы в последней десятке. А она еще будет набирать обороты. При всех рейтинговых показателях доходы "Радио Romantika" выше, чем у "Радио Алла", которая была очень дорогой станцией: у нее было больше программ, больше информационного контента, художественный руководитель (госпожа Пугачева.— "Ъ") тоже оплачивался справедливо, в соответствии с именем. Но управлять звездами тяжело, а когда ты сам не звезда, еще тяжелее.

— "Радио Romantika" окупается или ей нужны средства акционера?

— Romantika не убыточный проект, ее монетизация будет только расти. Вообще, за последние годы не помню, чтобы мы хоть раз использовали средства акционеров: стартап финансируют более успешные станции. Некоторые сделки, в том числе по региональным активам, мы тоже проводим за счет собственных средств, не заемных.

— Потребительская активность снижается, падают, например, продажи автомобилей. Как это сказывается на доходах ваших станций?

— Автомобили и медицина вместе составляют 50% рекламных бюджетов в Москве. Это ключевой сегмент. Но на самом деле, когда рынок падает, радио растет, потому что рекламодателям надо именно продавать, а не заниматься позиционированием. Поэтому сейчас мы наблюдаем возросшую активность именно автомобильных дилеров, представительств.

— Какие ожидания по росту рынка в этом году?

— Первое полугодие показало рост на 6%. Но это редкий год, когда мы готовы корректировать прогнозы чуть ли не еженедельно — настолько волатильна ситуация. Думаю, никто не понимает, какими будут поздняя осень и зима. На следующий год я бы все же прогнозировал рост у радио. Я прошел несколько кризисов — и 1998 год, и 2008-2009-е, когда было минус 30%,— по сравнению с этим сейчас мы в стабильной ситуации. И это несмотря на жуткий фон — ведь помимо ситуации на Украине есть, например, "Исламское государство", которое тоже влияет на мировую обстановку, а маркетинговые бюджеты в первую очередь срезаются как раз в таких ситуациях.

— Насколько напряженная конкуренция за бюджеты на рынке?

— Мы ощущаем конкуренцию, боремся за клиентов и в этой связи выступаем против больших пакетных рекламных предложений на радио. В 2009-2010 годах пакеты были нормальным продуктом, а сейчас себя изжили, потому что в них для выполнения обязательств перед партнерами неизбежно переливание денег со своих радиостанций. Ты берешь обязательство кормить чужую радиостанцию, но за счет чего? Уверен, что все игроки, включая ЕМГ, понимают, что помимо решения сиюминутных задач надо мыслить стратегически и не на смехотворную перспективу, а хотя бы на три года. Нельзя развращать клиента. Если кто-то из игроков идет на такую политику, то у многих участников рынка просто не достает альтруизма, чтобы тоже не идти в кильватере этой опасной игры. Причем коллеги считают, что они-то как раз не демпингуют, а демпингуют все остальные. Конечно, может, мы и сами дойдем до подобных предложений, если почувствуем, что нет другого выхода, но в принципе мы категорически против демпинга и переброски одних денег по разным корзинам.

— Участники Российской академии радио этим летом не договорились о партнерстве с ресурсом Moskva.FM. Какова ваша позиция?

— Работа не закончена, а приостановлена. Серьезный обмен мнениями у нас впервые состоялся в июле, и когда мы подошли к подписанию договора по Moskva.FM, то поняли, что тема недоработана. Логику ВКПМ и некоторых других коллег можно охарактеризовать просто: если нельзя уничтожить пиратов, надо легализовать их. Moskva.FM очень востребован публикой, поэтому я выступаю за то, чтобы возглавить процесс легализации, если мы не можем или не хотим закрыть сервис. В любом случае, дни нелегальных массовых ресурсов сочтены.

— У ВКПМ есть свой онлайн-ресурс 101.ru, планируете ли дальше развивать присутствие в интернете?

— 101.ru — лидер среди легальных ресурсов, но это до сих пор факультативная площадка. Какое-то количество денег от баннеров она приносит, мы думаем и о дополнительных сервисах, но за них надо будет платить уже всем мейджорам, а не только авторским организациям. Думали о запуске рекламы в аудиопотоках. Но интернет-радио не создает новых денег, а в переливании средств из FM-рекламы я не вижу смысла. Скорее надо концентрироваться на основном ресурсе, заниматься региональными рынками. FM до сих пор не сдает позиции, потому что сам этот стандарт слишком хорош. По нашим прогнозам, региональный рынок радио в России к 2017 году достигнет 9,2 млрд руб. и сравняется с московским. Именно там резервы роста. Это требует инвестиций, пересмотра стратегии, и в этой связи монетизация в онлайне становится скорее хобби.

— Какие конкретно планы на региональное развитие?

— Я за то, чтобы продолжать федерализировать все радиостанции, имеющие потенциал роста, в том числе "Детское радио", Comedy Radio. Основа стратегии — запускать радиостанции на развитых рынках. Вопрос не столько в количестве станций, сколько в потенциале, который в одном городе есть, а в другом отсутствует. При этом для коммерческой привлекательности больших станций типа "Авторадио", наоборот, имеет значение тотальное присутствие.

— Насколько вообще радио сейчас привлекательно для инвестиций?

— Консолидация не останавливается, заявил о себе, например, Михаил Гуцериев. Он создает нишевые продукты, это стратегия, которую может себе позволить мыслящий на длительную перспективу и очень обеспеченный человек. "Мультимедиа холдинг" Виталия Богданова тоже продолжает инвестировать в радио, хотя, казалось бы, после талантливых сделок он должен был на пике бизнес продать, чтобы заработать. Но оказалось, что господин Богданов как один из пионеров нашего движения продолжает верить в радио и в непростые, но социально значимые форматы, такие как "Радио Jazz". Интерес к радио есть, даже когда общий политический и экономический фон отрицательный. Хочется думать, когда закончится кризис, у нас будет возможность и дальше развивать рынок. А будущее зависит от того, как будут вести себя игроки. Надо привлекать нехарактерных для радио рекламодателей, например, FMCG. Нужны мультилокальные продажи (централизованные закупки рекламы сразу в нескольких регионах.— "Ъ"), появление собственных структур продаж у всех крупных холдингов. Да, это конкуренция, но лучше конкурировать на большом рынке, чем драться по правилам каменного века за остатки с барского стола.

Интервью взяла Анна Афанасьева

Источник